瑞幸的“钟声”是否将是咖啡之战的开始?

来源: 品途商业评论
瑞幸咖啡迎来敲钟时刻。

本文来源:品途商业评论 (ID:pintu360),作者:虞秋炜

 

从IPO到上市,瑞幸咖啡只用了24天,就在今晚,瑞幸咖啡将迎来敲钟时刻。或许,华尔街也会惊奇一家咖啡企业在中国有着如此大范围的关注度,又或许这就是华尔街看中瑞幸咖啡的原因之一。

 

不得不说,基于互联网模式而诞生的瑞幸咖啡,符合互联网时代下企业发展的标准姿势,资本、流量、网络化的供应链建设,让其在产业端和消费端都获得了优质资源。

 

对于瑞幸咖啡的研究也是纷繁杂乱,又将其看作星巴克的挑战者,代表了中国本土咖啡品牌的崛起,也有认为这是一场资本游戏,将其与ofo置于比较的天平之上。

 

这无可厚非,与其说是对瑞幸咖啡企业的评定,不如说是人们对于中国商业社会快速变革中对于未来测试自己的判断力,孰对孰错均不伤大雅,商业原本就没有定式可寻,惊奇也会随处降临。

 

瑞幸咖啡IPO发行价定在17美元/股,敲钟了,是股价一飞冲天还是就地破发,相信还会有一波讨论。

 

“烧钱”的瑞幸

 

从成立到成功上市,瑞幸咖啡仅仅用了一年多的时间,如此高速度发展也让瑞幸咖啡充满各种话题,其中最多的就是关于烧钱以及对其商业模式的质疑。

 

 

根据招股书显示,瑞幸咖啡在2018年总净营收为8.407亿元人民币。总运营支出为24.387亿元,净亏损16.192亿元人民币。

 

成立至今,瑞幸咖啡共计净亏损22.268亿元人民币,这成为了关键数据。

 

“我不知道‘烧钱’是怎么定义的?如果投入的资金创造了更大的价值,这能叫烧钱吗?退一步说,即便说瑞幸咖啡‘烧钱’,也是在烧自己的钱。要知道瑞幸咖啡董事长陆正耀先生在第一天就投了2亿美金。”有媒体报道,瑞幸咖啡董事、愉悦资本创始及执行合伙人刘二海曾这样回应瑞幸咖啡“烧钱”的说法。

 

钱治亚也曾说,花掉的钱没有浪费,而是用在供应链配套、信息系统的建设、门店拓展和固定资产投入,这些都是现金消耗,但这并不代表全部亏损。

 

烧钱也好,补贴也罢,似乎都是既定商业逻辑。瑞幸咖啡在招股书中也称,“通过补贴快速获取客户是我们的既定战略,用适度补贴,获取这一年的市场规模和速度,是非常值得的。未来3 到5 年会持续补贴,我们和投资人在补贴战略上态度高度一致。”

 

显然,瑞星并不回避自己的商业模式,这种资本密集型的互联网打法,也确实让瑞幸从一开始变有了超乎想象的发展轨迹。

 

公告显示,截止2019年3月31日,瑞幸咖啡获客成本为16.9元,去年同期为103.5元。促销费用为6.9元,去年同期为15.8元。

 

 

连咖啡CMO张洪基就曾认为,虽然不是一个“最完美的手段”,但也没必要将其妖魔化。“补贴是互联网模式里一个重要的因素,它对于阶段性快速获取用户、扩张规模和影响力非常有效果,但它不是本质,本质在于产品和服务是否能够打动用户。”

 

对于补贴,消费者自然十分受用,也让瑞幸在短时间内迅速圈粉,不断完成复购、拉新和开店的高难动作。

 

当然,如此大手笔的补贴,离不开资本加持,据统计,IPO之前,瑞幸咖啡已经分别在2018年7月、12月和2019年4月获得三轮共计5.5亿美元融资。

 

其中,2018年7月宣布完成2亿美元A轮融资、投后估值10亿美元,使得瑞幸成为国内成长最快的“独角兽”。

 

招股书中透露,神州系在瑞幸咖啡的股权结构中占据主导。神州优车董事长兼CEO陆正耀作为瑞幸咖啡的董事长,持有30.53%股权,为最大股东;公司创始人、首席执行官钱治亚持有19.68%股权;此外,黎辉代表大钲资本、刘二海代表愉悦资本分别持有11.9%和6.75%股份。也可以看出,瑞幸咖啡背后的资本成为了重要力量。

 

瑞幸之幸

 

根据上月瑞幸咖啡招股书显示,根据Frost&Sullivan报告,瑞幸咖啡其在中国市场的份额第二;拥有2370家自营门店,其中快取店占据总店数的91.3%,而2018年第四季度是开店最快的时期,三个月内增长了884家店;累积成交用户超过1680万,在2018年的用户复购率超过54%;2018年销售咖啡及其它产品合计9000万杯。

 

瑞幸并不只有资本,商业切口很准,就是消费升级下,笃定的咖啡消费在中国市场未来前景,还是那句话,咖啡消费足够“性感”,有着足够的市场空间。

 

瑞幸赌的是未来,招股书披露,瑞幸咖啡向美国SEC正式提交了招股文件F-1表格,融资额度未确定,承销商包括瑞信、摩根士丹利、中金公司和海通证券等机构。可见,资本巨头对于瑞幸看重的,其考虑自然不止于资本

 

招股书披露,世界第三及法国第一粮食输出商路易达孚与瑞幸咖啡达成协议,双方将成立一家合资企业,在中国建设和运营一家咖啡烘焙工厂。

 

而有数据显示,瑞幸咖啡B+轮融资背后的金主是贝莱德(BlackRock Inc.),正是星巴克的最大主动投资人。

 

客观讲,众多资本方看好瑞幸咖啡,也是基于行业的发展逻辑。据悉,星巴克有80%-90%的超高毛利率,瑞幸咖啡的定价比星巴克低,即便加上补贴,仍有利可赚。

 

对于瑞幸崛起,苏宁金融研究院曾这样评价,当我们批评瑞幸比星巴克难喝的时候,当我们信奉所有产品最终要回归口味才能致胜的时候,我们忽略了它的价格远比星巴克便宜,忽略了依旧会有源源不断的人愿意为价格低一点、口味差一点的瑞幸买单。仅从这一点,瑞幸咖啡的商业路数是成功的。

 

 

有数据统计,瑞幸咖啡在不到一年的时间做了近六十场大小品鉴会,十余场大型主题快闪店,包括云上咖啡、图书馆咖啡等,几乎每个月都会有瑞幸咖啡的新闻出现在各大媒体平台上。显然,在营销层面,瑞幸咖啡成功霸占了人们的眼球

 

对于瑞幸咖啡选择在美国上市,很多分析认为瑞幸咖啡并不符合港股的上市要求,也有分析认为,在美国上市,也是瑞幸对标星巴克之举,意味着在美国投资人眼里瑞幸咖啡与星巴克是同一条赛道上的对手。

 

确实,之于星巴克,瑞幸拥有了不小的热度,也让星巴克不得不重视这个快速崛起的中国对手。瑞幸打了一个错位战,避开了星巴克的“第三空间优势”,自取与外送模式培养起来的消费习惯让星巴克也逐渐重视。

 

瑞幸方面曾说,相对于其他市场,中国咖啡消费市场的竞争温和了许多,即便如此,在短短一年多的时间,瑞幸抢占了市场份额也足以说明其有备而来。

 

毫无疑问,瑞幸拥有成功的营销手段,瑞幸根植于神州租车,在很多层面也拥有神舟系的基因。2010年,神州试水租车市场,在一嗨租车和至尊租车已近占领市场实际,生生挤出了一片市场份额,“要租车,找神州”占领了消费者的心智模式,在分众传媒创始人江南春的《抢占心智》一书中对这个案例有着详细地解读,借用江南春的观点,神州充分利用了时间窗口和饱和攻击,成为了中国租车市场绝对的赢家,如此高效的营销手段,显然陆正耀不会仅使用一次,在瑞幸咖啡的成长史上看,最需要抢占的依旧是消费者的心智

 

瑞幸强调,“不合格的品质、高昂的价格以及不便利阻碍了中国精品咖啡市场的发展。我们相信,我们的模式通过解决这些痛点,能够成功地推动了中国大众市场的咖啡消费。至2019年底,我们的目标是成为中国最大的(门店数量最多的)连锁咖啡店。”

 

瑞幸要做中国市场的第一,第一的标准有很多,最主要的指标有两个,一是市场份额;另一个是心智份额。当然,瑞幸咖啡也无意真的要干掉星巴克,占有市场才是主要目的,它真正要抢占的是消费者心智份额。

 

这也就解释了,不断的烧钱,补贴,引入流量和话题营销,就是了时刻与消费者保持心智的连接。

 

咖啡之战刚刚开始

 

目前中国的人均咖啡消费量每年只有不到5杯,但却以每年27%的的速度在增长,参考相邻的日本韩国每年人均消费360杯计算,到2025年,中国的咖啡饮料市场将成为一个万亿市场。

 

数据中的咖啡市场足够诱人,新零售激活了中国咖啡市场的供需热情,弯道超车变成了可能,中国咖啡品牌的信心就是互联网逻辑下对中国市场的重新解构和认识

 

品途商业评认为瑞幸咖啡一个重要影响就在于打开了中国咖啡的消费习惯,原本这个动作应由星巴克完成,但星巴克影响太过优雅,远没有最直接来的最有效

 

 

中国咖啡市场必有一战,老玩家认为未来咖啡市场依旧需要从零售的本质和供应链的整合能力来判定出路,而新进者依靠技术创新优势,认为用互联网逻辑和认知,颠覆原来的市场格局必不在话下。

 

但是真正互为对手这件事还不好说,去年11月星巴克涨价,引来一片质疑之声,在《星巴克饮鸩止渴涨价,打败星巴克的不是咖啡,而是新的空间运营商》一文中就分析了星巴克的对手何在,按照这个逻辑,最终站在瑞幸咖啡对面的选手或许来自另外的频道。

 

当然,从时下看,竞争依旧免不了,瑞幸咖啡全部采用自营门店,保证了供应链标准的统一,也保证了开店的频率。

 

有数据显示,截至2018年末,星巴克52.3%的门店为自营,47.7%为加盟。在大本营北美,星巴克加盟店占比亦达41.3%。但是,2017年7月,星巴克宣布收购在中国华东地区业务的剩余的50%股权,将中国大陆的所有业务收归直营。此次交易的价格为13亿美元,创下了星巴克历史上的收购价格纪录。显然,中国特殊的市场环境让星巴克必须全力以赴。

 

喝咖啡是一件性感的事情,但咖啡生意未必如此,有分析认为,不管是星巴克还是瑞幸或者其他品牌都在赌中国咖啡消费市场未来的增量,品途商业评论在《》一文中也阐述过,据测算,2017年,中国咖啡有效消费人口为2.06亿,而到2025年,消费人口为仅为2.29亿,从数据上看,有效消费人口数量的增长并不会直接推动咖啡市场呈现爆发式增长,未来是否美好尚未可知。

 

当然,这也是理论数据,仅参考作用,真正的市场与预测终有偏差,咖啡市场的终局需要整个产业链的共同努力和市场教育,咖啡新零售也依旧是慢生意,需要遵循零售本质和企业治理的双重打磨。


 

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