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2024年9月，香港新世界發展集團突然宣佈第三代接班人鄭志剛辭任行政總裁，由非家族成員馬紹祥接棒，隨後兩個月內再度更換為主管內地業務的黃少媚。這一連串變動不僅震驚資本市場，更引發外界對家族企業傳承的深度思考。鄭志剛曾以「藝術商業化」理念重塑新世界，其主導的K11品牌一度被譽為「亞洲最成功的商業地產創新｣，卻因激進投資策略導致集團近20年來首次鉅虧197億港元，最終黯然退場。這場「富不過三代」的真人騷，揭示財富傳承遠非「權力交接」這麼簡單。
財富傳承的三重斷層
從新世界案例看致命陷阱
鄭氏家族的接班風波，暴露了財富傳承中的三大斷層：價值觀、能力與制度。
首先，價值觀斷層是許多家族企業的致命傷。鄭氏家族第二代掌門人鄭家純曾公開強調接班人需「才德兼備、大公無私｣，但第三代鄭志剛主導的K11多方面擴張與高槓杆投資，與家族「穩健經營」的傳統理念背道而馳。這種價值衝突在華人家族中極具代表性——第一代創始人強調「守業｣，而新生代更傾向「顛覆式創新｣。若缺乏制度化的價值觀溝通機制（如家族憲章)，分歧終將演變為權力鬥爭。
其次，能力斷層同樣不容忽視。鄭志剛雖擁有哈佛學歷與投行背景，但其主導的內地「快贏戰略」過度押注房地產週期，忽視負債風險，最終導致集團現金流危機。這暴露出家族企業傳承中的典型矛盾—繼承人的「光環」未不等同具備商業實戰能力。
最後，制度斷層是許多家族企業的隱患。鄭氏家族至今未創建公開透明的接班制度。鄭家純曾直言「若無合適家族成員，可外聘人才｣，但鄭志剛的離職仍被外界解讀為「家族信任崩潰」的權宜之計。缺乏家族辦公室（Family Office）等專業化治理架構，使決策過度依賴個人意志，加劇傳承風險。
破局之道
從「家族憲章」到「制度性傳承」
要打破「富不過三代」的魔咒，必須從價值觀、接班機制與資產配置三方面入手。
首先，創建家族價值共識是傳承的基石。可參考富超過七代的美國洛克菲勒家族，他們通過《家族信託章程》明確「財富是服務社會的工具｣，要求後代參與公益信託管理，將價值觀制度化。反觀新世界，鄭志剛雖熱衷公職（如擔任香港財富傳承學院主席)，卻未將公益理念與家族戰略深度融合，導致個人志趣與企業利益割裂。制定《家族憲章》，定期舉辦「家族議事會｣，將價值觀討論納入繼承人培養體系（如設立家族慈善基金作為實踐平台)，是保持家族精神世代相傳的關鍵。
其次，構建「雙軌接班」機制是化解傳承矛盾的良方。鄭志剛辭職後，家族並未選擇其他子女接班，而是啓用外部高管，體現「去家族化」趨勢。參考歐洲百年家族（如愛馬仕)，設立「家族委員會」與「職業經理人績效對賭協議｣，家族成員保留董事會席位與戰略否決權，日常經營則交由專業團隊，互助合作相互監督，是實現家族與企業雙贏的有效路徑。
傳承的本質
從「財富保值」到「人力資本增值」
鄭志剛的案例揭示一個悖論—繼承人往往因「過度證明自己」而背離家族根基。真正成功的傳承應聚焦「人力資本｣。
能力培養是傳承的核心。要求繼承人先在外部機構歷練（如鄭志剛曾就職高盛、瑞銀)，並通過「影子董事會」機制參與決策，是提升實戰能力的有效方式。此外，社會價值同樣重要。借鑑日本冢喜集團「三方好｣（買方好、賣方好、社會好）家訓，將家族價值觀融入企業文化，增強社會認同，是維繫家族凝聚力的關鍵。
魔咒的終結始於制度革命
「富不過三代」並非宿命，而是對傳統傳承模式的警示。新世界風波印證，唯有將價值觀制度化、治理專業化、資產配置全球化，方能讓財富跨越週期。如管理學大師彼得·德魯克所言:「家族企業的持久性，不在於血脈相連，而在於能否比市場更快進化｡」傳承，終究是一場與人性與時代的雙重博弈。