3月26日，泡泡瑪特發佈財報，營收達130.4億元，首度突破百億大關，同比增長106.9%；毛利率為66.8%，同比增長5.5個百分點。此外，無論是海內外業務營收、線上線下渠道營收、各IP營收，各項營收數據增速上漲，全線飄紅。在業績發佈會上，泡泡瑪特公司董事長兼CEO王寧表示，2024年，公司業績增長超出預期，未來會繼續深耕海外市場，並構建以IP為核心的集團化策略，以此加速推動公司業績增長。
不為人知的是，2010年創辦初期，這只是一家涵蓋了多個品類的雜貨鋪，以追趕潮流為特點。
是什麼讓這家公司從一個線下的潮流雜貨鋪，蜕變成一家潮流玩具上市公司？
在“詳談·商業現場”系列作品《因為獨特》一書中，李翔對泡泡瑪特創始人王寧進行了深度訪談，清晰再現了泡泡瑪特國際集團有限公司從雜貨鋪到IP世界的跋涉歷程，展現了王寧對中國潮玩行業的獨特見解，和他的創業理念與管理模式。
以下為《因為獨特》精彩摘編：
王寧是誰？
這個問題想必在曾在很多投資人心頭浮現過，直到2020年他以一個驚人的亮相被所有人看到。那一年王寧33歲，他創辦的公司泡泡瑪特於12月11號在香港上市，市值一度突破1000億港幣，成為2020年和2021年那一波新消費創業浪潮最受追捧的故事之一。
對這個問題的簡單回答是，他是一位出生於1987年的年輕中國創業者，他在2010年創辦的公司泡泡瑪特是潮流玩具行業的領導公司，這家公司推出的受歡迎的潮流玩具IP包括MOLLY、SKULLPANDA和LABUBU等——如果你不關心這個行業，可能對這些名字感到陌生，但對於潮流玩具的收集者而言，它們都是這個領域中的明星，其中一些潮玩款式在二手市場價格不菲。這些可以被視為又一個圈層的潮玩愛好者有多少人呢？並沒有那麼準確的數據，但是有一個數據可供參考，截止到2023年6月30號，泡泡瑪特在中國內地的註冊會員人數超過了3000萬。
泡泡瑪特在2022年的營收是46.17億，淨利潤4.76億，2023年的營收達到63億，淨利潤為11.9億。如今這家公司正在努力把業務擴展到全球，2023年在港澳台及海外的營業收入已經超過10個億。同時它也在圍繞自己擁有的潮玩IP在做業務的擴展，比如2023年他們已經在北京的朝陽公園推出了第一家泡泡瑪特城市樂園，他們也在投入遊戲和動畫電影的製作。簡單而言，這家公司希望從一家設計、製造和銷售潮流玩具的中國公司，變成一家圍繞IP去做業務擴展的全球化公司。
在我和王寧見面訪談期間，這家公司的市值為250億港幣左右（約為32億美元，在泡泡瑪特2023年財報公佈之後，公司的股價開始回彈，到24年3月底，公司市值已經上漲到400億港幣左右）。泡泡瑪特的首席運營官司德開玩笑説，如今寫泡泡瑪特的報道，大多會加上一句，相比於股價最高峯時市值已經縮水了三分之二。不過，如果要加上對比的話，你會發現中國公司中競爭力最強的幾個巨頭的股價同樣不好看：美團的股價從2021年2月最高時的460港元跌到了2023年1月底時的65港元；阿里巴巴的股價從2020年10月的319美金跌到了2023年1月底的72美金左右；就連一向被認為擁有極高護城河的騰訊，股價也從2021年3月時的767港元跌到了2023年1月時的275港元。
1.“錯過泡泡瑪特”
在公司上市之前的很長一段時間內，王寧和泡泡瑪特也是最被投資圈忽視的故事之一。泡泡瑪特上市之後對這家公司的密集報道里，最為集中的一個主題就是：錯過泡泡瑪特。
一個曾經在創投圈裏廣泛流傳的段子説，以前投資人對泡泡瑪特的評價是，創始人學歷平平，沒正經上過班，説起話來表情平靜、沒感染力，團隊裏也沒精英；上市後，每一位投資人都提到， 王寧性格沉穩，話不多，喜怒不形於色，擁有消費創業者的許多優良品格。
泡泡瑪特在上市之前所有輪次的融資加起來不過幾千萬人民幣，事後來看，這在那個風險投資狂飆突進的年代簡直難以想象。當時的明星項目在公佈融資額時動輒以億為單位，讓我這個經常看創投新聞的人一度對數字都變得麻木。在泡泡瑪特的投資人名單裏，除了紅杉中國從早期股東手中接手了一些公司股份之外，市場上所謂有頭有臉的基金，全都沒有投資這家在2020年IPO時的明星股。因此，科技媒體36Kr的報道説，是一羣曾經的“無名之輩”，造就了2020年最誇張的IPO故事：新股認購超356倍；上市開盤市值1000億港幣。
這是一場出乎意料的勝利：一個出身於普通城市普通家庭的普通男生，在一座三線城市讀了一所普通大學，畢業之後創辦了一家普通的零售公司，沒有各種時髦的風口概念，後來竟然成為了潮玩行業的代表公司，讓很多投資人懊惱自己錯過了這樣一個可以帶來不錯回報的投資標的。
不過，這種錯失或許並不難理解。風險投資在選擇一個投資標的時，通常會從兩個維度考慮問題：賽道和騎手。騎手指的是公司創始人和團隊，賽道指的是這家公司所在的行業。
風險投資追求的是大勝。風險投資中的風險兩個字，意味着基金的出資人和管理者都默認接受，基金所投的創業公司有可能不會成功，導致自己在這家公司的投資顆粒無收。但是風險投資這個遊戲之所以能持續下去，是因為基金的投資人和管理者追求的是，在自己的投資組合中，會出現個別回報率超高的公司，從它們身上賺到的錢，足以覆蓋所有損失，並且還能賺到不錯甚至超高的回報。比如最常被提起的一個例子是，紅杉美國的某期基金投資的初創企業幾乎全軍覆沒，但是其中有一家公司拯救了整支基金的投資回報率，這家公司名叫谷歌。
能夠帶來如此超額回報的企業，往往只會出現在高速增長的行業之中。最典型的就是早期的互聯網。傑夫·貝佐斯之所以放棄自己在對沖基金的高收入工作選擇創業，原因就是他在1994年時看到了一篇報道，報道中預測，互聯網用户的年增長率會達到2300%。他的判斷沒錯，這的確是個千載難逢的機會，這個機會後來讓亞馬遜成為全世界最大的互聯網公司之一，也讓貝佐斯好多年都蟬聯世界首富。
所以，訓練有素的初創公司展示給投資人的融資計劃書裏，會寫明自己所在的行業市場有多大，增長速度又有多快，然後自己的公司預計會在這個大市場中切下多大的市場份額。
當王寧和他的同事們在2010年創辦了泡泡瑪特這家公司，並且在2013年開始尋求融資時，幾乎每一個快速增長的行業都離不開一個詞：移動互聯網。
新的移動終端比如智能手機是，小米公司創辦於2010年；基於移動互聯網的社交網絡是，微信誕生於2010年11月份，陌陌創辦於2011年；因為移動互聯網，現在可以提供基於位置的生活服務，美團成立於2010年，滴滴成立於2012年；也可以基於新的終端去提供新的內容，今日頭條成立於2012年。除此之外，還有一大堆基於移動互聯網產生的新的基礎設施之上的創業的公司。
那時候的一句口號説，所有的行業都可以基於移動互聯網，用互聯網思維重新再做一遍。甚至包括最為傳統的餐飲行業。2012年還出現了一家公司叫黃太吉，創始人號稱要用互聯網思維去改變傳統的餐飲服務行業。創立三年之後，2015年10月這家公司完成2.5億元人民幣的B輪融資，公司估值達到13億人民幣。
在這種情況下，一家在線下開店的零售公司未免顯得過於傳統。更何況，線下的零售公司還正在經歷着電子商務的衝擊。被貼上“傳統”的標籤是危險的。用不了多久就能在互聯網上看到這些聳人聽聞的話：時代拋棄你的時候，連聲招呼都不打；戰勝了所有對手，卻輸給了時代；你什麼都沒有做錯，只是老了……
所以，一個名叫陳格雷的人在泡泡瑪特上市之後寫文章説，其實只要是見過王寧的投資人，基本上還是挺看好王寧的，“他們沒看上的是泡泡瑪特的商業模式。”
當然，泡泡瑪特的商業模式本身也在變化。王寧後來經常説的一句話是，我們是從A出發，中間做了B，但是因為C而成功，最後可能是在D上變得偉大。即使是早期投資了泡泡瑪特的投資人，也不會想到，這家公司會從一個線下的潮流雜貨鋪，在上市時蜕變成一家潮玩公司。
不過，即便泡泡瑪特在第一天就把自己定位成潮流玩具公司，我也懷疑會有多少投資人能下決心投資它。因為在創投圈流行的另一句口號是：剛需痛點高頻。點外賣是剛需痛點高頻，出行包括共享單車是剛需痛點高頻，但是買一個沒有實際功能的MOLLY潮玩，肯定不會被不是粉絲的投資人認為是剛需痛點高頻。
2.一個很“普通”的人和他的團隊
那麼，騎手呢？作為創業者的王寧和他的團隊又是怎樣的？
學歷？王寧本科畢業的大學名叫鄭州西亞斯學院，位於鄭州市下轄的縣級市新鄭。這是一所中美合辦高校，王寧學的是廣告專業。
儘管這是所投資人眼中的平平高校，但是王寧自己倒一點也不介意跟其他人介紹這所大學。他認為西亞斯學院氛圍開放，鼓勵學生在讀書時做各種創業實踐，並且因為是中外合辦，還能讓他們接觸到西方的教學理念。今天如果你打開西亞斯學院的官網，會發現這所學校除了有“西班牙街”“倫敦街”“羅馬劇場”“莫斯科紅場”和像迪士尼城堡一樣的學生活動中心之外，也真的有一條街叫“創業街”。作為西亞斯學院的傑出校友，王寧連續幾年參加了學校的畢業典禮，並且還為學校捐助了以公司名字命名的獎學金。
然後，在創業期間，王寧去北大光華管理學院讀了工商管理碩士。
團隊？早期泡泡瑪特的團隊成員基本上由兩部分人組成。首先是王寧在西亞斯學院的同學，這些同學基本上在大學時期就跟着王寧一起做學生社團，做一些創業實踐，等到王寧在北京開始創業做泡泡瑪特之後，他們陸續加入到這個團隊。同學之外，還有王寧在創業之前短暫的工作中認識的同事。再然後，當王寧到北大讀完MBA之後，他開始把自己在北大認識的同學陸續拉到自己的創業團隊裏。
所以，才會有那個坊間傳聞，泡泡瑪特的高管基本都是王寧的同學。如果你去看這家公司的高管名單，確實也能看到，執行董事楊濤和劉冉跟王寧畢業於同一所大學；COO司德、CFO楊鏡冰、國際業務總裁文德一和城市樂園負責人胡健是王寧在北大光華讀研究生時認識的同學——司德跟王寧是踢球時認識的，文德一跟王寧是上選修課時認識的，我聽到時忍不住開玩笑説，這麼看來王寧非常擅長社交，而且人緣不錯。等到這家公司繼續變大，又會有新的成熟的人才加入，不過，這已經是這家公司完成上市，可以吸引來各個領域資深人士的階段。
工作經歷？王寧自己倒是確實“沒正經上過班”，在創辦泡泡瑪特之前，他在北京有過兩份工作，一家是小公司，做互聯網教育；另一家是門户網站新浪。他在2009年畢業，2010年11月就在北京開了泡泡瑪特第一家線下門店，留給他“正經上班”的時間確實也只有一年多一點點。
至於創始人有沒有感染力，我覺得從他能夠把那麼多認識的同學拉到自己的公司一起創業這個結果倒推，應該是有的。他在西亞斯學院的同學需要成為北漂，早期經常兩個人擠在一間小小的出租屋裏，來跟他一起創業做辛苦的線下零售；他在北大的MBA同學基本都有一份其他人看來的好工作，在當時需要鼓足勇氣降薪來加入創業階段的泡泡瑪特。泡泡瑪特COO司德説，在北大認識王寧時，“我是一個很普通的人，泡泡瑪特是一家很普通的公司”。但是至少這個普通的人在當時擁有一份跨國公司的工作。
包括我認識的一位投資人講他在早年為什麼投資了泡泡瑪特。原因倒不是多麼有先見之明，能看到隨着經濟的發展和人均GDP的增長，城市的年輕人開始對有着“無用之用”的潮流玩具感興趣，而是王寧符合他早年管理公司時因為大量招聘而形成的兩個看人原則。第一個原則是，這個人要有一項特長，在某個方面很突出，這意味着只要把這個人放對地方，他就能發揮出自己的才能；第二個原則是，需要有人始終願意跟他一起工作。他認為自己碰到王寧時，王寧完美符合這兩個原則：王寧喜歡跳街舞，大學時還曾經組織過街舞社團；當時公司幹了幾年都沒賺到多少錢，但是團隊還是鍥而不捨地跟着他一起創業。
拋開學歷、團隊、工作經歷這些因素，雖然年輕，但王寧倒確實是一個老練的消費創業者。他一直都是一個不安分的人。高中畢業等待去大學報道的暑假，王寧認為自己足球踢得挺好，就在老家新鄉創辦了一個暑期足球班，儘管他沒有場地，也沒有辦公室。他自己印刷了很多傳單去小學門口招生，最後真的招來了幾十個學生。
在大學期間，王寧成立了一個社團工作室“Days Studio”，直到今天這個工作室還可以在學校官網查到。從2006年9月新生入學季開始，這個工作室每半年會拍攝一部關於校園生活的紀錄片，然後刻製成VCD和DVD售賣給想要一份大學生活紀念的同學。泡泡瑪特執行董事劉冉當時是比王寧低一屆的師妹，入學之後就加入了Days Studio，跟王寧一起拍紀錄片、賣光盤。
2008年王寧開始開店。他發現了格子鋪這種模式，租下一整個商鋪，然後再把商鋪分成很多個格子，分租給更小的商家。他和自己的社團同學一起在大學附近開了自己的第一家線下店，取名“格子街”。等到他去上海實習和北京工作之後，“格子街”仍然還在運行。後來決定在北京創業時，他們把“格子街”賣掉，用賣來的20多萬在北京開了第一家泡泡瑪特門店。
你可能會覺得他的很多想法都不是硅谷創業範式中改變世界式的狂想，比如要往每個人桌面上放一台電腦，比如要讓全世界的信息都觸手可得，再或者要讓人類變成多星球生存的物種，但是卻必須承認王寧似乎有種與生俱來的發現機會的直覺。無論是Days Studio、格子街，還是他發現可以從義烏批發演唱會的頭戴牛角回學校去賣，再或者在上海找工作期間，認為自己可以創辦一個服裝品牌，專門出售高性價比西服給需要找工作的大學生。他能發現一個真實存在的市場需求，同時還真的敢去付諸行動，而不只是想想而已。
3.從雜貨鋪到“迪士尼”
除了對機會的敏感，他還有一種靈活和隨機應變。正是這種靈活和隨機應變，讓他在2010年創辦了泡泡瑪特之後，一步一步帶着這家公司從一個線下的潮流雜貨鋪，演變成後來上市時的潮玩領導品牌。這也是王寧後來喜歡説的，這家公司本來要做A，做着做着做成了B，突然有一天在C上成功了，但有可能因為做了D而變得偉大。因此，在他看來，公司必然是一個不斷變化的過程，正像公司所處的世界也是在不斷變化一樣。
這時候，重要的是在操作這家公司的團隊的狀態，尤其是他自己的狀態，必須又能看到機會，又能足夠靈活發現問題或發現下一個機會時隨時改變。這也是王寧身上被幾位他的同事提到的一個特質，他從來不憚於否定自己。用一個經濟學詞彙來説，他從來沒有被沉沒成本束縛過。
泡泡瑪特COO司德是王寧在北大讀MBA時的同學，他在2015年加入這家公司，也是第一位加入泡泡瑪特的王寧北大同學。從他的角度，司德會把泡泡瑪特的發展分成三個階段。
第一個階段是潮流雜貨鋪階段。這個階段泡泡瑪特參考了LOG-ON，一家香港的潮流百貨超市。泡泡瑪特公司的英文名字POP MART，直接翻譯過來就是潮流超市。它的商業模式就是選品、採購，然後再通過自己的線下門店出售賺取差價。
在這個過程中王寧嘗試過開放加盟，也試圖想要做一家電商網站專門服務像早期泡泡瑪特這樣的小雜貨店。但是一款名叫Sonny Angel的玩偶改變了這家公司的命運。這個高8釐米左右的玩偶，能夠佔到2015年泡泡瑪特單店銷售額的三分之一。是市場的反饋讓泡泡瑪特開始朝着潮流玩具的方向跋涉。
不過，推動泡泡瑪特向第二個階段轉型的，還有命運被別人掌握着的焦慮感。泡泡瑪特只是Sonny Angel在中國的代理商之一，每次當泡泡瑪特到新的城市開店，王寧和他的同事們就必須要去徵求擁有Sonny Angel版權的日本公司Dreams的同意。畢竟，這是一個可以佔到他們銷售額三分之一的產品，如果店開了起來，但是Dreams卻拒絕同意把自己的產品放到新店銷售，那對這家年輕的公司而言會是致命的打擊。
他們對自己渠道中最大銷售佔比產品毫無掌控力。這種無力感隨着他們把這款產品賣得越好就越強烈：提出擴大代理範圍的請求被拒絕了；希望能夠為泡泡瑪特做一些特別款玩具的請求被拒絕了；甚至在泡泡瑪特舉辦第一屆的潮流玩具展時，希望Sonny Angel能夠來參加展覽的請求，也被拒絕了。Dreams公司對自己的IP有自己的想法。在不客氣地拒絕了泡泡瑪特之後，這家公司的代表對王寧和他的同事們説，就讓Sonny Angel走自己的路吧。
當然，王寧和泡泡瑪特也必須走自己的路。
“跟《鞋狗》的故事一模一樣。”王寧説。《鞋狗》是耐克創始人菲爾·奈特的自傳，在其中菲爾·奈特講述了自己如何從代理日本運動鞋鬼冢虎起家，但是在發生了關於代理權的分歧後，奈特被迫創辦了自己的運動品牌耐克。
2016年1月，王寧發了一條微博，問關注了他微博的網友，“除了喜歡收集Sonny Angel，還喜歡收集其他什麼呢？”
泡泡瑪特的團隊按照留言回覆中提到的名字，一個一個去拜訪這些IP的設計師和版權擁有者。其中，留言回覆中最多被提及的是香港設計師王信明（Kenny Wong）的作品MOLLY。半年之後，2016年7月，泡泡瑪特推出了第一個MOLLY系列設計MOLLY Zodiac星座系列。之後，一直到今天，MOLLY都是泡泡瑪特最受歡迎的IP形象之一。
在這之後，泡泡瑪特開始逐漸成為一家潮流玩具公司。他們會簽下藝術家，也會在內部成立藝術家工作室，獲得IP的版權，然後為這些IP生產潮流玩具，再通過泡泡瑪特自己的商店零售。當然，他們也不排斥去簽下已經為人熟知的迪士尼或哈利·波特的形象版權。這時候的泡泡瑪特像一個IP商業化的平台，憑藉自己的供應鏈和銷售渠道，他們有能力把受歡迎的IP給產品化，變成一個一個裝在盒子裏的潮流玩具，賣給喜歡它們的消費者。
它是如此成功，但是對於不是潮玩愛好者的人而言又是如此陌生，以至於有一段時間王寧和泡泡瑪特必須要不斷去跟人解釋，到底什麼是潮流玩具，什麼是盲盒，為什麼有人會走進泡泡瑪特的商店，在不知道裝在盒子裏的玩具確定是什麼樣子之前就會買下來，為什麼會有人狂熱到要收集那麼多沒有實際功能的玩具，又為什麼一些特定的潮玩款式會在二手交易平品台上被炒到那麼高價格——這是公司本身無法影響和控制的事情，但卻一度變成了公司的負面輿情。
對泡泡瑪特的關注，在2020年12月公司上市之後達到最高峯。在此之前，沒有人可以想到，通過出售裝在盒子裏的沒有實際使用功能的潮流玩具，能夠創造出一家市值千億港幣的公司。隨着注意力而來的是質疑聲，泡泡瑪特的潮玩IP可以一直紅下去嗎，消費者會不會喜新厭舊，這家公司是不是被資本市場高估了？但是金錢是誠實的。嗅着機會而來的人開始盯上這個新興行業中的頭號玩家，有一家公司甚至到泡泡瑪特北京望京總部辦公室旁邊租下辦公室，定向去挖泡泡瑪特的員工。
這是泡泡瑪特的第二個階段。用王寧的話説，某種程度上，他們發現並且塑造了潮流玩具這個行業，這也讓他們成為這個行業的代表性公司，一家市值數百億港幣的上市公司。
然後是公司的第三個階段。在上市前提交的招股書裏，王寧和管理團隊把全球化和圍繞着IP的集團化作為接下來最重要的兩項工作。全球化是這家年輕的中國公司的雄心，也是最近幾年一批中國公司主攻的方向。對泡泡瑪特而言，全球化是嘗試着把自己的潮流玩具銷售到全世界。用司德的話説，對於消費品牌而言，全球化是一個確定無疑的增長方向。在2023年，泡泡瑪特已經在中國內地之外開了80家門店和159台機器人商店。
圍繞着IP的集團化意味着泡泡瑪特要開始在潮流玩具之外做更多的探索。包括王寧在內，公司管理者們都會在談話裏提到迪士尼，但同時也承認，這家年輕的公司距離已經有一百年曆史的迪士尼有相當遠的距離。2023年，泡泡瑪特在北京朝陽公園內開了第一家泡泡瑪特城市樂園。相比於上海迪士尼樂園和北京環球影城，泡泡瑪特的城市樂園相當迷你，佔地4萬平方米，僅相當於前者的約三十分之一大小，是後者的百分之一（上海迪士尼樂園1.16平方公里，北京環球影城的4平方公里）。不過，對泡泡瑪特而言， 這是在學習迪士尼的道路上邁出了一大步。而且，除了樂園之外，他們也成立了專門的工作室去開發動畫電影和遊戲。
在這個階段，他們希望能夠成為一家運營IP的公司，而且是全球化的公司。
4.“一家公司真實的運營狀態”
從2023年的8月開始，我跟王寧做了三次長訪談，話題從到底該怎麼理解這家公司——無論是否你喜歡，都必須承認泡泡瑪特確實是在做一件跟此前的零售或文化公司都不同的事情、他自己的早年經歷、這家公司作為一個創業公司的發展過程——當然要涉及到融資、團隊和一些不太容易的經歷，以及他現在對這家公司的想法和他對管理和企業的理解。
第三次訪談的當天，正好是他們整個公司所有部門在做年終覆盤會議。會議會持續幾天，每個部門有30到40分鐘的時間來總結自己過去一年的工作，展示成績、提出問題，並且制定出如何在新一年解決這些問題。會議向各個部門的負責人開放，同時有興趣的其他同事也可以申請在線上加入會議旁聽。除了這些部門的直屬上級之外，包括王寧和COO司德等高管也會選擇一些會議參加，並且在會議的過程中提問和給出意見。
王寧邀請我參加旁聽中國區的年終覆盤會，雖然他在訪談中一再表示自己已經不會再去做很多細節的管理，但是在會議上他仍然表現出了對於細節的理解和把控能力。王寧會把公司的發展比喻成一棵樹的成長，澆水、施肥當然重要，但是過程中的“剪枝”也很重要。他把管理層對公司的敲敲打打都視為是剪枝。
我聽下來，他的反饋和建議主要集中三個方面：第一是提醒團隊要注意工作的核心目標，他稱之為“盯大事”；第二是非常關注數字，他希望在總結中能看到更多數據，以此來感受一個動作的成本和收益；第三是強調效率，他喜歡圍繞效率提升來提一些改進的建議，無論這種效率提升多麼細節。
舉例而言，整合營銷團隊在講完關於門店陳列和主題門店的裝修問題之後，王寧會説，你們關心的問題有點小，大量時間是在講陳列如何才能好看，但是他更希望看到的是針對一些大問題的考慮。比如，他認為跟門店相關有兩個大問題：第一個問題是，現在公司的SKU和IP多了之後，門店要怎麼通過動線設計和展櫃擺放，來向消費者傳遞一種節奏感，而不是讓人進店之後感覺陳列的混亂，不知道從什麼地方逛起；第二，怎麼能夠通過門店去傳遞情感這種感受上的東西，這對於泡泡瑪特這樣銷售非實用性產品的公司尤其重要。
在數據方面，王寧關心門店陳列樣品隨後的售賣問題。這個問題自有它的兩難之處，如果不做樣品的展示，購買率會下降，但是太多的樣品展示產生了大量樣品之後，就會面對樣品售賣的問題。他關心過去產生的樣品的數量，以及這些樣品的去處和在銷售時的折扣，並且提出來，是否能夠通過相對激進的折扣，儘快解決掉樣品的庫存問題。同時，關於陳列的分享，他希望不僅僅是關於視覺和設計，還要能加上每家店的陳列成本佔門店銷售的比例，上一年佔多少，這一年又佔多少，“要加上數字”。
在商業空間管理團隊的覆盤之後，王寧開始就維修效率提升問題跟人展開討論。在2023年發生在線下門店的超過4000起維修案例中，燈具佔到了1264起，其中長條燈的維修佔到了60%。王寧説，是不是可以改變一下流程，不需要再現場維修，而是用直接換燈的方式。比如當門店提出來燈需要維修時，公司可以先從一個集中的倉庫把一個功能良好的燈具直接發到門店，然後由門店在像美團和58同城這樣的平台上下單，請師傅來儘快換上新燈，然後把換下來的舊燈統一發到一個地方集中維修。“還是看效率”。否則的話，一個燈的維修，先報到北京總部，等到總部跟廠家聯繫派人去修，可能幾天就過去了。這幾天時間裏，所有走進門店的客人，感受都不會好。
除此之外，可能像在很多公司的覆盤會議上都會發生的那樣，他也會施加壓力讓團隊去設定一個更高的目標。泡泡瑪特的抖音直播間在2023年相比2022年有了超過450%的增長，王寧非常讚賞這個團隊，和海外一樣，抖音已經成為今天泡泡瑪特增長最快的渠道之一，但是他仍然提出來，抖音渠道可以有更高的目標，因為“其實從用户數據來看，我們的產品在抖音的滲透率並不高。”
機器人渠道的團隊就沒有那麼好運，聽完這個團隊的增長目標之後，王寧很不客氣地説，他聽下來的感受是，作為整個公司觸角最廣的線下團隊（在2023年的公司年報中説，泡泡瑪特的機器人商店數量是2190家），這個團隊進入到了一個防守狀態，“我不認為機器人團隊已經到了應該防守的階段。年度增長目標不能低於 20%，甚至要更高，增長20%以下都很失敗。”
不過他並不是只管提出要求，他現場也給出一個方案讓團隊參考：減少SKU，把50%的貨道空出來，這就相當於增加了2000台機器，然後，從30%的增長目標去倒推，看怎麼實現，“要去研究單品，要激進一點。”
等到聽完會員運營部門的覆盤之後，創始人的不滿更多了。會員運營部門在過去一年通過電話和短信的方式召回了4萬名老用户，貢獻了686萬元的銷售額。王寧問了更詳細的成功率數據之後説：“也就是説你們給100萬人打電話發短信，讓100萬個人受到“騷擾”，但是召回了4萬人。這件事情不好，這件事對品牌的傷害大於回報。今年別再幹了！”
聽到最後，他直接説，這個部門應該解散掉。因為“門店、抖音、天貓都在琢磨復購的問題，大家都琢磨同樣的事，不需要再有一個專門的團隊來做，否則也會權責不清。”至於這個部門的同事，應該直接去幫助線下門店服務會員和老用户，而不是飄在各個業務之上。
當然，更多時候，他會給出一些關於業務如何推進的方向性建議。比如對於泡泡瑪特一號店也就是第一家門店的裝修和陳列，王寧説，要去思考特殊門店吸引的是什麼樣的消費者、想達到什麼目的。一號門店對於泡泡瑪特而言，除了有紀念意義，還有市場營銷的成分。他舉了自己去星巴克第一家門店的例子，作為消費者，他去了之後會拍照留念，還會順手買一個星巴克杯子，買完之後還會跟其他人説，你看這是我在星巴克的第一家門店買的。因此，泡泡瑪特的第一家門店，不應該再拿很多面積去陳列價格更貴的Mega系列產品，它“像是一個旅遊地，因此產品要便宜，達到順手買走的目的，讓用户能夠輕鬆購買”。“就把這家店當成一個IP來做。”王寧總結。
對於ToB銷售的大客户渠道部，王寧的建議是，應該多花時間在解決核心問題，也就是定規則的問題上，“今年50%的時間要用來討論規則是否合理”。“你們的使命是公司更大範圍的渠道的延伸。所以，要先想清楚使命，然後再想清楚規則。”規則中最重要的一點是想清楚自己想要哪些合作伙伴。他舉例説，如果超市靠譜，那就集中先做超市。同時，可能有些渠道非常好，但是這些渠道的能力並不是泡泡瑪特想要的能力，那也要放棄。
再比如在海外做IP授權。一位海外業務的同事提出來，做IP授權的週期現在非常長，需要一個IP一個IP去談，一方面要跟IP和藝術家介紹海外不同市場的不同情況和不同需求，另一方面還要對不同市場的潛在合作方去介紹泡泡瑪特和各個IP。王寧給出的建議是“要打聰明的仗”。具體而言，海外授權是不是可以先從比較簡單的部分做起。比如，泡泡瑪特在中國內地已經跟優衣庫做了聯名，聯名的設計已經被包括藝術家在內的各方都審過和接受了，那是不是可以跟優衣庫談，把這些設計引入到其他市場。再比如，泡泡瑪特的IP LABUBU已經跟Vans做了聯名合作，是否有可能把這個合作同時也放到泰國的Vans門店？（Vans，指範斯，深受年輕人喜愛的極限運動品牌，尤其跟滑板運動和街頭文化綁定緊密。）
聽完會議，回到自己的辦公室，王寧説，你看，這就是一家公司在日常的真實運行狀態，非常具體、非常細節，而且所有這些信息和問題你都必須直接去面對，並且要儘快給出反饋，因為隨後還會有更多的信息和問題湧過來。
5.一個關於耐心的故事
我想，通過這一冊的《詳談》，你能看到一個創新公司是如何長出來的，在泡泡瑪特之前，並不存在這樣一家公司以這樣的銷售模式來賣一種毫無實用功能的產品，並且能夠取得如此的規模和體量。
你也能看到，並不是一定需要加入一場關於公認的關於趨勢的大合唱，你也能夠用自己的方式獲得屬於自己的成就。在所有人都認為移動互聯網才是最大的風口時，王寧還在中關村開他的線下店，琢磨收銀員到底應該坐着還是站着、音樂聲音到底應該是60分貝還是70分貝這樣的問題。
它還是一個關於耐心、關於常識和一個對成功的渴望的故事。雖然用數字來看，這個故事已經有了一個不錯的階段性成果，但是這個故事裏沒有閃電擴張和快速成功。用王寧喜歡講的話，它是尊重時間和尊重經營的結果。
你要知道，所有這一切都並不容易。