在中國商業房地產市場進入存量博弈的當下，行業充斥着濃濃的焦慮，但依然有企業憑藉着對行業與城市的深刻理解，交出了"逆週期生長"的樣本。
瑞安新天地行政總裁張斌在採訪中反覆強調："所有面目模糊的項目終將被市場淘汰。"這一論斷直指行業痛點——同質化競爭與無效內卷，也是瑞安在穿越經濟週期中的總結。
在張斌看來，瑞安房地產的差異化策略體現在深度在地化、精準客羣定位以及文化賦能與長期迭代這三個關鍵維度。
進入武漢20年，瑞安在武漢打造了三個代表性項目，其中包含了武漢天地這種城市商業地標性的項目。
2005年，瑞安以武漢永清片區舊改破局，將上海"新天地模式"引入江城，打造出集高端住宅、甲級辦公與潮流商業於一體的武漢天地。這一項目不僅將棚户區蜕變為城市封面，更成為武漢總部經濟的聚集地。
2017年，瑞安落子光谷中心城，推出創新天地，延續上海創智天地的知識社區模式。項目聚焦科創辦公、智慧商業與人才社區，商辦部分引入海康威視、格藍若等龍頭企業，超高層甲級寫字樓"創新天地企業天地"已全面開啓預租。其商業公園簽約率已近70%，將在今年9月30日開業。
2021年啓動的武漢長江天地，則依託武昌灣百年船廠舊址，探索濱水文化綜合體模式。
去年，武漢天地全域客流突破4000萬人次，新天地街區、壹方南館、壹方北館的綜合出租率超95%，吸引了包括lululemon、SALOMON、3CE等在內的47家首店及旗艦店入駐，企業天地商務羣匯聚超300家企業，其中超20家世界500強企業，成為武漢總部經濟核心區。
在進入新的城市時，瑞安尊重城市基因，而不是簡單複製既有模式。
比如，武漢天地並未照搬上海新天地的石庫門風格，而是融入武漢的碼頭文化與市井煙火氣。項目保留歷史建築的同時，打造出十二棟風格迥異的商業建築，並首創户外美食街，給街區帶來了不少人氣。
張斌回憶，團隊曾用三個月“吃遍武漢”，最終得出結論：“沒有特點就是最大的特點”，開放與包容成為項目內核。
面對疫情衝擊，武漢天地在2020年啓動“逆勢煥新”，將95%的原有業態替換為年輕化品牌，引入夜經濟與潮流零售，使95後客羣佔比提升至60%。
此外，瑞安引入首店，推動品牌與在地文化結合。上海新天地的Le Labo門店融合老建築元素、武漢天地的茶顏悦色首店單日排隊8小時，都成為現象級案例。
談到對於首店經濟的理解，張斌認為，基於對城市文化的深刻理解和尊重，能夠幫助品牌找到新生的機會。即便某些品牌在城市中已經存在，仍然可以通過創新和獨特性賦予其新的生命力。同時，關注中國文化、洞察客户需求，才能具備更強的判斷力，進而幫助品牌煥發生機。
商業的勝負不在開業瞬間，而在年復一年的細節迭代中。在張斌看來，重要的是一定要讓當地的老百姓和客户為這個項目驕傲。
在行業債務壓力加劇的背景下，瑞安將輕資產作為重要增長極，但其拓展路徑充滿“瑞安式”剋制。
瑞安的輕資產模式主要通過股權合作、項目管理和資產運營三個方面實現。截至2024年，瑞安通過股權合作、基金管理和代建代運營，管理輕資產規模超300億元，合作方包括中國人壽、太平洋保險等機構。
瑞安的輕資產模式並非單純輸出管理，而是強調“知識資產與品牌價值”的深度投入。瑞安為輕資產項目提供從策劃到運營管理的全方位服務，確保項目成功運營，即便不直接投資，也投入知識和品牌資產，承擔相應責任。
通過輕資產模式，瑞安將品牌和管理經驗輸出到更多項目中。瑞安房地產行政總裁王穎表示：“輕資產是我們未來發展的方向之一，我們希望通過輕資產模式，將我們的品牌和管理經驗輸出到更多的項目中，實現公司的可持續發展。”
儘管希望獲得增長，但瑞安也婉拒了武漢多個輕資產邀約，核心邏輯在於“非擅長領域不做”。
王穎指出，輕資產的核心是“與城市需求共振”，而非盲目追求規模。瑞安目前持有商業資產估值超1000億元，2024年租金收入35.47 億元，按年增長9%，為其輕資產拓展提供現金流支撐。
未來，瑞安計劃將輕資產策略拓展到大灣區等區域，並且對上海、武漢兩個深耕城市的未來項目發展不設限。不過公司始終堅持“先做透一個城市再擴張”。
以下是華爾街見聞與瑞安新天地行政總裁張斌、瑞安房地產行政總裁王穎的對話（經編輯）：
Q：作為除上海以外最大的市場，武漢三個項目在2024年業績如何？
張斌：2024年，武漢天地全域客流佔比達到18%，全年客流突破4000萬人次。零售板塊出租率超過95%，這意味着項目幾乎處於滿租狀態，甚至可以開始挑選優質租户。
在過去幾年中，武漢天地持續引入未曾進入武漢的品牌，從2020年開始不斷推動新品牌的落地。2024年，項目引入了40個首進品牌的概念店。例如，上海3CE韓國品牌和lululemon等品牌在武漢天地開設了首店，這些品牌在武漢天地的銷售額表現優異，要麼位居全國第一，要麼是武漢第一。
Q："所有面目模糊的項目終將被市場淘汰。"這句話一直被提到，如何理解“面目清晰的項目”？
張斌：簡單來説，面目清晰的核心是三個問題：第一，你的客户是誰，他們的需求是什麼？這裏的客户既包括城市也包括人。
第二，如果這個公司和項目不存在，客户會在哪裏滿足這些需求？換句話説，你的競爭對手是誰？
第三，你憑什麼相信客户會離開現有的項目或服務，選擇你？只有當你創造的價值遠超競爭對手時，才能構成核心競爭力。
價值創造有兩個關鍵特點：一是價值很高，二是無可替代，兩者兼具才稱得上真正的價值創造。
從這個角度看，我們明確了面目清晰的基本邏輯。具體到每個項目，我們對客户的描述非常清晰，包括他們的社會階層、收入和喜好。客户的需求既有表面的，也有深層次的，二者結合才能完整描繪客户畫像。
具體落地的部分有三個維度：1、場所（Space）：通過place-making方法，項目必須明確傳達出獨特的場所精神和氛圍。例如，武漢天地空中新天地改造時，設計師需用一個詞精準描述場所氛圍。我們通過觀察客户的行為和表情來評估場所的吸引力，比如在武漢天地和上海創智天地大學路，我們觀察行人的情緒和互動，以此判斷場所是否營造出良好的氛圍。蟠龍天地的目標是讓客户在這裏放鬆、充電，切換生活模式，如果做不到這一點，項目就失敗了。
2、內容（Content）：內容是支撐項目特色的關鍵，包括租户業態和柔性內容。租户業態涵蓋餐飲、娛樂等常見商業類型；柔性內容則是指在不同時間和場所安排的多樣化活動，如寵物聚會、時裝週等。我們通過這兩張表來確保項目內容豐富且靈活。
3、服務與體驗（Service）：線上線下服務都要充分考慮客户的需求，無論品牌如何定位，都要在細節中體現對客羣需求的關注。如果項目承諾提供生活方式，那麼這種生活方式必須在空間和服務中清晰呈現。在策略層面和細節落地層面，項目要求都非常高。新開項目需要反覆打磨，確保我們的決心和對客户的承諾能夠落到實處。
Q：瑞安在2015年提出了輕資產戰略，未來幾年將如何具體實施？有哪些具體的經營策略？
張斌：瑞安輕資產策略以“以終為始”為核心，住宅以銷售為主，商業聚焦核心地段。通過資本運作設立專項基金或與母基金、合資企業合作，打造特定產品線。合作中把控基金GP和項目管理，基於城市研究和社區產品優勢，精準策劃和定位項目。
開發階段（PM）、銷售階段（SM）和資產管理階段是輕資產策略的關鍵環節，我們將通過這幾方面服務，專注於擅長的產品領域，為資本和業主提供機會。
目前，瑞安在上海、武漢和大灣區已獲得眾多發展機會，正積極拓展業務，積累優質項目，這三個區域是未來發展的重點佈局方向。
王穎：輕資產模式既符合公司發展的戰略考慮，也有現實的必要性，尤其是許多項目帶有政府推動的性質，與以往的操作方式有很大不同。因此，我們認為輕資產可能是瑞安在短週期內另一條可行的發展路徑，但這並不意味着我們放棄重資產。例如，召稼樓項目仍然是重資產投資，我們也會繼續尋找合適的重資產投資機會。
在輕資產方面，我們從未追求大規模擴張。我們選擇的重資產項目始終以效益為導向，與瑞安的優勢和發展路徑相契合。對於輕資產項目，我們也不會隨意承接，比如今年有住宅項目找我們合作，但並非我們的擅長領域，我們更傾向於社區開發，包括城市更新的核心社區、鄰里社區、輕度假社區和知識產業社區。我們會根據項目的特徵來判斷是否能發揮瑞安的優勢，因為我們投入的是最重要的知識資產和品牌資產，我們對此負責，不僅僅是簡單地賺取管理費。
Q：瑞安在首店引進新業態孵化方面有什麼策略？如何評估首店對於項目的流量和品牌價值的貢獻？
張斌：首發經濟是瑞安關注的重點領域，也確實帶來了不錯的業績。去年，我們引入了40多家首進品牌。在我看來，首發經濟背後的邏輯更為重要。中國市場存在兩個頑疾：一是供給過剩，二是內容同質化嚴重。在許多商業體中，同一定位的品牌同質化比例高達70%-80%，甚至更高。
此外，很多商業項目還面臨一個核心問題：缺乏內容創新，客户的真實需求未被滿足。例如，上海的海派文化雖有獨特魅力，但新的敍事方式卻很少。許多成功的商業模式都集中在高端領域，但這些模式難以複製。
這兩個問題構成了當前商業的困境。首發經濟可以部分解決這些問題，通過引入新品牌來避免同質化，但無法解決所有商業問題。如果大家都朝着同一個方向尋找同質化品牌，就會陷入不可持續的競爭狀態。
我們關注的重點：一是共創。即使是同一品牌，我們也不會僅僅招過來就完事。例如，Le Labo在上海新天地開設了中國首店，我們希望它向上海的海派文化致敬。蟠龍天地的Blue Bottle咖啡店也是如此，我們基於對城市文化的理解和尊重，使其成為全球獨一無二的店鋪。
我們通過自身能力幫助品牌找到新生機會，即使品牌在城市中已經存在，也能使其獨一無二。例如，可隆（KOLON SPORT）在上海新天地推出的白玉蘭主題鞋款，最初只在新天地銷售。
二是注重中國文化。中國文化博大精深，包括飲食文化等。例如，蟠龍天地的“年之糕”品牌，我們通過選址、設計、導流等方式幫助其復興，使其在上海成功複製。我們還成立了一支基金，以創新方式（RBF）助力老字號復興。
第三，如果市場上找不到共創機會，我們就會自己下場。以武漢天地為例，2005年武漢缺乏時尚咖啡品牌，我們只好自己開設咖啡店，引入澳大利亞品牌並親自經營。我們還創立了Foodie Social（南里食集）等項目，通過自身創新滿足市場需求。
Q：共創或者自創會帶來成本上的壓力嗎？瑞安如何平衡短期的現金流和長期的資產升值？
張斌：所有創新都需付出一定代價，但在持續探索中，成本會逐漸降低。例如，蟠龍天地的“年之糕”項目成功後，我們將其模式複製到十幾個項目中，研發成本得以在多個項目中分攤、變現和回收。若無最初投入，就無法實現規模擴張，只能停留在原地。長期主義有另外一個解讀：你知道你在做的事情上投入是為什麼，是簡單做一次嘗試，還是在十幾個項目當中複製。