我发现了一件特别有趣的事情：如果一家本来不做游戏的互联网巨头，决定要做游戏了，那么它往往会派一个外行去主管游戏业务；这个高级外行又会领导一大批中级外行。
所谓“外行”的意思就是：没做过游戏业务；没怎么玩过游戏（至少不是资深玩家）；对游戏缺乏激情和认同感。虽然下面做事的人不乏内行（大部分是从成名游戏公司那里重金挖来的），但是在外行的领导之下，这些人无法充分发挥作用。
今年以来，我已经跟至少三家“以前不做游戏，后来才扩张到游戏领域”的互联网公司的朋友聊过了——他们异口同声地对我抱怨，自己公司的游戏部门没有取得应有的发展，因为没有获得正确的领导，战略思路和执行都有问题。其中有人甚至激动地表示：让不懂游戏的人管游戏，乃是对游戏这门生意的极大侮辱。
嗯，我也觉得是这样的。
想象一下，如果把这种现象扩展到其他领域：让不懂电商平台的人管电商平台？让不懂短视频的人管短视频？让不懂秀场直播的人管秀场直播？或者让不懂内容社区的人管内容社区？想想就觉得荒谬。
当然，互联网行业这么大，上述现象肯定也出现过，只是频率远远没有“让不懂游戏的人管游戏”这么高。这体现了一部分互联网巨头对于游戏这门生意的矛盾态度：既重视又轻视。
所谓重视，就是垂涎于巨大、利润丰厚、商业模式成熟的游戏（尤其是移动游戏）市场，希望从其中分到一杯羹。
所谓轻视，就是从骨子里觉得“游戏这东西没什么大不了的”，无论研发、发行还是渠道分发，都可以赶鸭子上架地学习，甚至完全不学习。
三个月前，我的一个朋友垂头丧气地告诉我：在他们公司负责“二次元游戏”发行的人，平时甚至完全不看动漫，也不玩友商的二次元作品。我感到十分惊讶，立即建议他向上面反映这个情况，因为这样一定会打败仗。不，没用的，他已经反映过了。上面似乎觉得没什么大不了的——二次元游戏不就是拿漂亮的小姐姐忽悠二三十岁的宅男吗，还需要学？还需要创新？不存在的。
所有由外行领导的游戏业务要么失败了，要么即将失败，只是迟早的区别。归根结底，由外行去领导任何业务都是不合理的，何况是游戏这种非常复杂的业务。那么，为什么还会有人扑通扑通地跳进同一个坑呢？
这就是国内互联网行业（以及资本市场）最大的幻觉：有流量就能做好游戏，任何流量巨头都应该尝试做游戏。
事实恰恰相反——自从中国有互联网行业以来，依托流量优势去做游戏的公司绝大部分是失败的，而成功者绝大部分不是依托流量优势。腾讯是一个例外，而且几乎是唯一的例外。这个例外太过显眼，导致人们忘记了那些“正常案例”：
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盛大、巨人，作为中国端游市场的早期霸主，几乎没有自己的流量入口。盛大是在发展起来之后才试图建立大型流量平台的，而且一直没有成功；直到今天还在做游戏的巨人也是如此。
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21世纪初，四大门户网站（新浪、搜狐、网易、腾讯）一起尝试做游戏，而流量优势最明显的新浪失败了。搜狐和网易的游戏业务在早期获得了门户网站的流量支援，但是这种支援的意义越来越低，到了2010年代已经聊胜于无；现在，这两家的游戏业务和媒体业务的协同性很低。再说一遍，腾讯是一个例外。
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作为旧时代的流量霸主，百度至少两次认真考虑做游戏，但是从未成功。2017年，百度把自己的移动游戏业务卖掉了，在游戏市场只保留极小的存在。
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阿里做游戏也有六七年了，2017年还成立了游戏事业群，但是直到2019年才通过《三国志战略版》打开一些局面。坦白说，在所有流量巨头的游戏业务当中，阿里游戏的表现已经算不错的了。
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字节跳动做游戏就更不用说了，每年A股市场都有一大堆人高喊“字节明年就要掀翻游戏市场了”，其实是为了推荐“字节游戏概念股”（注：其中大部分质量平平）。我相信字节跳动很想在游戏业务上取得胜利，不过至今我没有看到特别值得一提的胜利。
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有人或许会提出，B站也是一个例外，它在2016年凭借强大的二次元用户流量杀进了游戏市场。这其实是一个错觉，下面我会详细说明。
除了腾讯之外，国内最优秀的那些游戏公司，普遍不是“自带流量优势”的——网易（还算有点流量但没太大用）、米哈游、莉莉丝、祖龙、苏州叠纸、紫龙、鹰角、金山、完美世界、三七、吉比特、心动（TapTap与它的自研游戏业务是分开）……我还没说近年来飞速崛起的一批独立游戏、垂类游戏公司，其中很多已经通过Steam和TapTap积累了大批种子用户。
总而言之，中国游戏行业的常态就是：有流量的巨头自认为能做好游戏，可是做不好；没有流量的公司反而做好了。
更进一步地说，这也是全球游戏行业的常态：苹果不做游戏，谷歌在尝试做游戏（但不太可能做好），Facebook做游戏虎头蛇尾，亚马逊做了一点点游戏（也不可能成功）；在游戏主机行业，索尼和微软做成了不少游戏，但是遵循的并不是互联网行业的“流量逻辑”。在全球，成功的游戏研发及发行巨头，绝大部分不是互联网“头部流量入口”（腾讯是极少数例外之一）。
到底是为什么呢？这就牵涉到游戏这门生意的本质，它包括以下三个环节：
1）研发，或者叫制作，就是游戏产品的开发；
2）发行，或者叫代理，就是游戏产品的市场推广及运营；
3）渠道，或者叫分发，就是游戏产品被送到玩家手中的过程。
注意：在非专业人士当中，游戏的“发行”和“渠道”两个环节经常被混淆。打个比方，发行方相当于电影发行公司，而渠道方相当于电影院或新媒体平台。在现实中，一家公司可以包办上述两个甚至三个环节，实现“垂直整合”；但是这三个环节在本质上仍然是分开的，在公司内部被划归不同的部门。
互联网巨头的“流量优势”，在研发环节没有太大作用。如果一定要说有什么作用，那就是互联网巨头往往钱比较多、发得起工资，能够高薪聘请到一些高水平的研发人员，仅此而已。
在发行和渠道两个环节，“流量优势”能发挥作用，甚至可以发挥很大作用。绝大多数游戏公司没有“自带流量”，所以只能采取买量发行、应用商店发行（联运）、口碑营销等方法，以极其高昂的成本获得流量。在理论上，“流量巨头”可以将自身流量输出给游戏业务，高效地打开市场——这也是主流投资者至今笃信的逻辑。
遗憾的是，在现实中，这套逻辑带有两个显著的瑕疵：
1）任何流量都是有成本的。内部流量没有财务成本，但是有机会成本。我手头最好的展示位，为何一定要拿来给自己的游戏导流呢？卖广告不好吗？输出给合作伙伴不好吗？输出给游戏之外的业务不好吗？如果公司自身的游戏业务ROI不够高，战略意义也不够强，那么它终究是会被牺牲掉的，因为没有任何人会跟钱过不去。
2）游戏发行是一门技术活，不仅与流量有关。在当代移动游戏产业，发行商不仅要负责市场推广、初期导流，还要负责市场活动、拉回流、修正BUG，甚至主导产品后续开发节奏。一家不熟悉玩家心态、不熟悉游戏产品开发的公司，是不可能做好重度游戏发行的，因为这里面有太多的Know-how。
腾讯以及（2019年以前的）B站，在发行/运营端的实力非常强大。腾讯通过对DNF、LOL等大DAU产品的多年代理，积累了一整套活动模板和用户画像，这是它在流量资源之外最大的财富。
B站在FGO的早期运营中则堪称“鞠躬尽瘁，死而后已”，甚至由管理层亲自出面抓运营，赢得了“良心运营”的头衔（后来有一些削弱，但仍然是合格的）。事实上，2016年下半年FGO国服上线时，B站的MAU还不是很大，“流量优势”远不如今天这么明显——FGO的成功首先应归功于极佳的发行策略和细心的运营。所以我上文反复指出：B站不是一个例外。
对于那些既无能力、也无耐心做好研发和发行的互联网巨头来说，分享游戏行业盛宴的途径只剩下一个——渠道。要么开设应用商店搞联运，要么通过卖量赚取广告费，其实这门生意也不错。我估计，2016~2019年，游戏行业一直是字节跳动最大的广告主；游戏联运一直是安卓手机厂商利润最丰厚的业务。发挥自己的优势才是最重要的，从任何业务赚的钱都是钱，没有高低贵贱之分。
所以我特别好奇：“流量巨头”们已经可以通过游戏广告或联运，分到游戏行业的一块蛋糕（尽管不是最大的那块），它们为什么一定要继续往上游进军，企图实现全面垂直整合呢？要知道，这条路不仅无比艰险，而且意味着与自己的客户竞争。站在正常的商业逻辑上，似乎很难证明这种决策的合理性。
我认为，这或许是出于信息不对称导致的行业误判。具体地说，过去十几年，国内（非游戏行业的）大部分互联网公司及投资人，“看到的”和“没有看到的”景象，与真实世界存在一些偏差：
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他们看到了腾讯依托强大的流量优势，在2008年以后夺取国内游戏市场份额第一，而且越做越大，可能很快就将成为世界游戏市场的主宰者。
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他们没有看到游戏是一门极高风险、高度依赖创意和工业能力的复杂生意。即便不考虑游戏硬件（主机、掌机、外设等），仅考虑软件，当代重度游戏的开发和运营对于门外汉来说也过于复杂了。
最近几年，“研发”与“发行”环节的一体化成为主流趋势。优秀的游戏制作公司更愿意把好产品捏在自己手里，全程掌握发行/运营工作。这对于后来进入游戏行业的互联网巨头来说是一个坏消息：他们要么付出巨大代价收购优质游戏公司，要么花大力气建设自己的研发团队。
然而，他们真的懂得游戏研发这门手艺（不仅仅是生意）吗？从2004年开始，腾讯花费了十多年时间才学会这门手艺，后来者又需要花多少时间呢？
我不禁想起了《最终幻想》系列的作曲家植松伸夫的一段回忆。我觉得，以这段话来总结全文，是再合适不过的了：
“我还记得，在《最终幻想6》的首发派对上，一贯以吹毛求疵著称的坂口博信先生（注：《最终幻想》1-10代的制作人）发表演讲：‘谢谢你们每一个人，我们刚刚做出了全世界最好的游戏！不，是全宇宙最好的游戏！谢谢你们！’我哭了。眼泪从我的脸颊流下。这眼泪让我意识到自己在这个项目里投入了多少精力。我希望《最终幻想》系列永远继续下去，不但为玩家带来快乐，也为研发人员带来快乐。”
如果一个人不能理解坂口博信自豪的狂言，以及植松伸夫激动的泪水，那么他显然并不理解游戏自研，也就不适合从事这门手艺。
本文作者：裴培，来源：互联网怪盗团