编者按：11月5日晚，快手向香港交易所提交了IPO招股书，向“短视频第一股”冲刺。
快手的9年创业之路，可以说是一部中国短视频、直播发展的记录册，必将成为研究中国内容产业发展演进的重要参考。
快手目前 MAU 近 5 亿，估值 286 亿美金。快手的发家史体现了怎样的流量增长逻辑？
东方证券此前发布报告对快手的9年（2013-2020）发展进行复盘，将快手发展分为3个阶段，并对不同阶段的增长策略、产品运营以及商业化等进行详细分析。
《华尔街见闻》对此摘录如下：
第一阶段，2013-2016年。这一时期市场上并没有和快手定位相似度极高的竞品，快手的增长策略相对缓和，公司主要精力是放在产品的打磨上，几乎没有市场投放，凭借去中心化的社区生态及低使用门槛的产品自然增长到 4000 万 DAU、1.1 亿 MAU。团队构成非常简单，基本是研发人员，只有百人规模。这个时期几乎没有商业化。
第二阶段，2017-2018年。和快手定位非常接近的抖音在 2016 年底上线，且增长势头很快，用户数在 2018年中的时候赶超快手。
- 快手为了应对竞争，改变了此前的自然增长策略，开始加大市场投放、建立APP 矩阵、投资源组建出海团队。
- 商业化方面，2016 年底公司开始搭建商业化中台，而 17、18 年公司搭建了商业化团队，并上线、完善了商业化的相关产品和技术能力，2018 年公司收入 200 亿元，大部分来自于直播打赏收入。
- 团队方面，2017 年开始加大职业经理人的引入，并扩充了大量的运营人员，公司的人数由 2016 年的百人规模增长到 2018 年的 6000 余人。
强大的竞争对手加速了快手的成长，快手的 MAU/DAU 分别由 17 年初的 1.2 亿/4300 万增长到 2018 年底的 2.6 亿/1.4 亿，2018 年的估值达到 200 亿美元。
第三阶段，2019-2020年。快手改变佛系发展策略，定下 20 年春节前 DAU 破 3 亿的目标，在产品、社区运营、团队、商业化方面都做出应对。
- 产品方面，推出了主攻下沉市场的“快手极速版”，相比主站功能和界面更简洁，采用单列 Feed 流，并利用红包拉新，其用户增速远快于竞对的极速版产品。
- 运营方面，推出多项创作者扶持计划，挖掘各垂类的内容。
- 商业化变现加速，除了直播打赏收入，公司在广告收入、直播电商方面定下了较高的增长目标。
以下是不同阶段的细节性探讨及分析。
2013-2016：确立平台价值观与定位，耐心打磨产品
当时市场上关注普通人的、以短视频为载体的社交媒体几乎是空白，于是快手团队主要得出三个结论：
- 不能与微信、QQ 竞争（不做即时通讯）；
- 绕开微博“解决明星与粉丝互动需求”的道路；
- 最恰当的产品定位就是“关注普通人”。
快手在这一阶段确定公平、普惠价值观，关注普通人记录生活的需求。这个阶段，快手产品的主要特点有：
- 以短视频为信息载体：“短视频是新时代的文本”，承载的信息量相比图文更大；
- 用算法做内容推荐：快手算法的核心能力就是在理解内容和用户的前提下，进行资源适配；
- 去中心化的 UGC 社区：控制基尼系数；主推普通用户作品，强推低赞、低播放量作品，早年不设置转发；
- 低门槛简单易用：界面砍掉其他栏目，仅保留“关注、发现、同城”三个栏目，“新手 3 分钟就可以上手”；
- 轻运营、克制：对人工运营依赖度低（不设人工运营流量池，所有流量由机器分发）；不打扰用户，平台不主动接触创作者及外部机构；
- 中立：不设排行榜，不给用户贴标签。
这期间快手不做市场推广，靠自然增长实现 4000 万 DAU，只有到了 2016 年 6 月才开始做市场投入。
在这个阶段几乎没有做商业化变现：这段时期，公司几乎没有推出其他的产品，也几乎没有做太多商业化的动作，只是2016年4月上线了直播功能，依靠用户打赏的虚拟礼物获得少量收入，2016年快手仍然处于亏损状态。
公司团队规模小，基本是研发人员。2016年之前，快手的人员不到百人，而且基本是负责研发的程序员，几乎没有运营人员和管理类型人员，到了2017年初团队规模才达到300人。
进行了B轮和C轮融资。2014年6月，快手获得来自胡博予DCM资本和红衫资本的数千万美元B轮融资；2016年3月，获得来自华人文化基金、CMC资本、光源资本、百度投资部的C轮融资，投后估值约20亿美元。
2017-2018：加强运营，管理团队快速扩张，商业化渐入正轨
2017年开始，公司面临几个变化和挑战：
首先是来自抖音的竞争。2017年之前，快手几乎没有面临太多的市场竞争。抖音短视频在2016年8月上线，且抖音是以消费者体验为导向，通过算法+强运营的方式让用户浏览到最具吸引力的内容，用户增速非常快，在2018年中的时候，抖音的MAU和DAU陆续超过了快手。快手必须要采取更加主动、积极的姿态去应对。
然后是轻运营的模式难以为继。随着用户规模、内容的数量及多样性快速增加，单纯依靠算法，是很难对内容进行审核监测的，2018年4月，快手、字节两家公司因为对内容监管不力被广电总局约谈，快手APP和火山小视频被各大应用商店下架，快手的月活用户受此影响出现负增长。
1、增长策略：加大品牌投放，组建出海团队
成立市场部进行品牌推广，推动用户增长，改变用户结构。
2017年，快手成立市场部，不断加大营销预算，2017年快手冠名/赞助了多档综艺节目，并推出品牌形象宣传片《你的小生活，都是值得被记录的大事件》，媒体传播文章《我上哈佛，也上快手》，重点宣导生活没有高低之分，希望改变用户对快手刻板印象、提升高线用户的渗透率。
营销预算也不断拔高，2017年市场预算不低于3亿元（信息来源于“乱翻书”微信公众号），而2018年春节期间，快手的品牌支出超过10亿元（信息来源于界面新闻）。
为出海投入大量资源，但是效果不及预期。
2017年初，快手组建了出海团队，并投入大量资源，在越南、俄罗斯、巴西市场团队上各投了几千万，取得了一定成绩，在多个市场冲到过榜首位置，比如17Q2“Kwai”位列俄罗斯市场APP涨幅榜第二，涨幅接近58%，但后续增长乏力。
2018年底，快手的海外技术和产品团队大幅收缩，并从2018年年底开始在东南亚、印度市场停止投放，仅在南美市场还保持一些投放资源，负责海外业务的首席增长官刘新华也于2018年底离职，宿华接手海外业务（2019年又招募了新的出海业务负责人）。
2、产品和运营：强化运营职能，推出多款产品
2018年开始，快手加强在审核、运营和商业化等层面的工作，并扩充了相关的员工，因此这段时期员工增长翻了数十倍。此前负责战略分析的负责人马宏彬开始接手用户增长和运营，主动引导社区的内容创作，增加内容的供给及多样性。
此外，之前公司主要专注于“快手APP”一款产品（宿华原本愿景是，希望通过一个App服务10亿用户），2017年公司也逐渐开始丰富产品矩阵，推出了工具类、视频类、社交类等产品。
3、商业化：搭建并强化商业化中台、完善商业化产品体系
2016年10月，负责商业化的严强开始带领建立快手的商业化技术中台，并在两年时间内推出了成体系的营销产品功能：2017年3月开始公测信息流广告，上线“粉丝头条”功能，发布“快接单”平台，上线“快手小店”等，让快手上的用户可以通过广告、电商等多种渠道变现。
2018年7月，快手正式建立商业化团队，由严强负责，向CTO陈定佳汇报，下设商品研发、创新业务中心、广告业务、商业生态、业务运行、商业市场中心、商业审核中心等多个二级部门（但不包括直播和电商部分）。
2018年快手强化了商业的中台能力，包括产品、算法、数据的能力；在“用户体验”与“商业需求”协同上也有了更好的升级。
快手的营销平台（2019年升级为磁力引擎）包括两大产品矩阵，一是“快手广告”，主要产品是信息流广告，和粉丝头条（面对C端用户的信息流广告）等；二是“快手商业开放平台”，是基于创作者社交、内容生态的内容营销平台。
这个阶段，快手在商业化方面仍然是非常克制的：2018年初，仅有约10%的用户可以在快手看到广告，到了10月才逐步提升至60%。直播仍是快手最主要的收入来源，快手2018年的收入约200亿元，其中直播收入约190亿元，广告及其它收入有20亿元。
17-18 年随着快手用户数的持续增长，估值水平也在不断提升，2018 年融资完成后，快手估值接近200 亿美金（当时快手的 MAU 和 DAU 分别为 2.2 亿、1 亿），是 16年3月B 轮融资后的 10 倍。
2019-2020：进入战斗状态，加速用户增长及商业化
2019年6月，宿华和程一笑发表内部信，表示对快手现状的不满意，号召全员进入战斗状态，将变革组织、优化结构，设定2020年春节之前实现3亿DAU的战斗目标（春节前DAU峰值突破3亿，春节后三个月DAU平均值达到3亿）。
为了实现K3战役目标，快手在人才引进、产品策略、内容运营、商业化方面都做出了前所未有的积极调整，包括密集空降管理层、充实运营线等。为了达成目标，最重要的两个策略：
- 2019年8月推出的快手极速版，采用与趣头条相似的网赚模式，主攻下沉市场，分担3以DAU任务中的6000万
- 2020年春晚红包活动，预算40亿元。
20年春节期间DAU峰值达3亿，K3目标达成。2019年Q4开始，快手和抖音MAU之间的差距在不断缩小，到1月缩小至不到6000万；春节期间快手主站APP的DAU峰值达2.9亿，叠加快手极速版的用户，达成DAU破3亿的目标。
1、产品：推出极速版，以补贴的形式主攻下沉市场
2019年8月，快手上线极速版，主攻下沉市场。极速版的数据和内容与主站打通，用户可以用主站账号登录极速版观看内容，与主站的主要差异在于：
- 采用与抖音类似的单列Feed流模式，而不是快手主站的双列瀑布流（从用户的体验上来说，双列可以主动选择，容错性更高；单列偏被动接受，容错性更低，对内容质量要求更高，头部内容会占据大部分流量）
- 精简功能，普通版中最上方会有关注、发现、同城三个选项，早期极速版将同城选项去掉，且没有发布内容的权限（目前极速版已加上同城页面，也可以发布内容）。
- 采用金币拉新，用户可以通过签到、观看视频、邀请新用户获得金币，金币可以体现。
极速版在用户数增长及留存方面的指标都有良好表现。DAU上线后20天破千万，两个月突破2500万，快手期望其2020年能达到1亿。和竞对比较，快手极速版DAU超过了抖音极速版与火山极速版之和，在用户留存、用户日均使用次数、用户活跃度等指标上都优于竞品。
2020年，快手极速版仍会是公司重点投入方向（此前主导极速版的产品负责人王剑伟2020年成为了快手产品的最高负责人）。
2、内容运营：推出多项创作者扶持计划，挖掘垂类内容
2016年之前，快手是不主动接触创作者和机构的，2018年开始重视运营，2019年在增长压力下，快手进一步强化内容运营，推出各项扶持计划来扶持创作者、增加平台内容供给的数量及丰富度。
2019年7月，快手在首届光合创作者大会上宣布“光合计划”，主要分为三个方面：
- 快手将更加开放地与内容专业机构进行合作。快手将与MCN、媒体、自媒体和服务商等至少2000家机构达成合作，帮助优质创作者搭建“私域流量”基础，共同探索机构达人孵化和商业变现模式。
- 其次，快手将拿出百亿元流量扶持10万个优质生产者，重点扶持美食、体育、时尚、游戏、音乐等20个垂类，通过冷启动流量包、热门加速包和优质作者加油包等方式提供扶持，全年新增100万以上粉丝账号超过3000个。
- 最后，快手将提升平台服务，用技术和数据为创作者发展保驾护航。快手将打造“创作者平台”，开放对公结算、数据中心、多账号管理系统给创作者使用。
对于游戏、教育、漫画等垂类方向，快手也有相应细化的扶持计划。
游戏方面，快手推出“百万游戏创作者扶持计划”，快手将上线游戏内容聚合页，优化内容的呈现方式，在“发现”和“同城”页每个月将给予游戏内容不低于百亿次的曝光量，2019年新引入不少于500个头部游戏内容创作者。
教育方面，2019年7月，快手发布“教育生态合伙人计划”，将为参加的短视频知识生产者提供精细的运营辅导，总计高达百亿次曝光的精准流量资源，多维度大数据分析服务，以及电商、广告、知识付费等多种商业变现场景。
漫画方面，2019年12快手举办“ACG光合创作者大会”，推出“快手原创动漫”与“国漫扶持计划”两大项目。设立发展目标：拿出30亿流量扶持1万名二次元创作者，助力1000个新账号成长为优质创作者，最终出现100个100万粉丝级大号，打造10个有意思的优质国漫标杆。
3、商业化加速：为广告收入和直播电商制定高增长目标
2017-18年，快手进行了商业化团队的组建、技术中台的建设与强化、相关商业化产品的推出及完善；2019年开始，快手加速商业化，尤其是在变现潜力更大的广告和电商方面做出了更多的尝试和努力。
直播方面，如前文所述，快手的流量生态更适合通过直播（打赏）和带货模式变现，2019年，直播打赏的收入仍然是快手最主要的收入来源（占比60%以上），快手目前单个月活用户贡献的直播收入已经和同行接近。
广告方面，继快手2018年建立了功能完整的商业化团队、并推出快手营销平台之后，2019年快手继续完善营销平台的功能（升级为“磁力引擎”、升级快接单平台），公司2019年广告收入有明显提升。
电商方面，2018-19年直播电商处于爆发式增长期，在各内容平台中，快手是走在最前面的，2018年6月就上线了快手小店，打通淘宝，2019年打通拼多多和京东。已孵化出“散打哥家族”、“辛巴家族”等日带货能力破亿的达人。2019全年快手平台直播带货的GMV约600-800亿元。目前快手对直播电商的变现能力不做要求，首要目标是做高GMV，平台收取的技术服务费大部分会以奖励的形式返还给商户和带货达人。
快手2019年实现收入450-500亿元，其中：
- 直播打赏：收入300亿元（2018年约190亿元）
- 广告：收入约130亿元（2018年收入20亿元，19年初制定目标100亿元，19年中目标上调至150亿元）
- 电商：收入50亿元。
2020年，公司在广告收入和电商方面制定了更高的增长目标：
- 广告：根据腾讯新闻《一线》的报道，快手2020年目标实现400亿元广告收入，其中快接单目标收入100亿元
- 电商：根据36Kr的信息，快手2020年电商的GMV目标为2000亿元，后上调至2500亿元（抖音目标为2000亿元）。快手今年暂不对电商的营收做要求。
本文来源：东方证券，作者：项雯倩、吴丛露、李雨琪，原文标题：《快手9年发展复盘，3亿DAU 是如何养成的——短视频系列报告之一》，华尔街见闻对此有删减。