中国的买菜行业还很原始。
在改革开放40多年后，一线城市的很多消费领域都已经接近或达到发达国家水平之时，你依旧可以看到农民弄一车瓜或其他水果和蔬菜，拉到小区门口卖，大喊6块钱一盒、10块钱两盒。
这在一线城市的郊区甚至是市中心都很常见。
在经济快速发展、互联网急剧渗透的背景下，买菜与其他消费行业模式脱节的现象，背后有多种复杂的原因。比如中国人太多、买菜频率高，但农业的供应链条厂，冷链更是落后，更糟糕的是客单价低、盈利很难，盈利难又导致人才很少。
2012年时，生鲜电商新模式开始萌芽，但始终生存堪忧；2014年底，每日优鲜成立，并且首创生鲜电商领域的前置仓模式，将行业带入下一个风口。
2020年初的疫情，使得居民被动无法前往菜市场，生鲜电商迎来迅猛发展。
6月8日，与追随者——叮咚买菜前后脚，成立近7年的每日优鲜向美国证券交易所递交了招股书，拟于纳斯达克上市。
来源：招股书
招股书显示，截至2021年3月31日，每日优鲜已在中国16个城市建立了631个前置仓，累计交易用户超3100万。而从2018年到2020年，每日优鲜的GMV从47亿元增加至76亿元，毛利额则从3亿元飙升到了12亿元。
不过这一切，距离创始人徐正的“千亿”目标似乎还有些差距。
天才少年与农业的渊源
每日优鲜的创始人徐正，是一个不折不扣的天才学神。
高中就获得全国数学竞赛一等奖，15岁进入中科大少年班，他认定了自己将来要做生意，所以在大学期间除了数学，还辅修了工商管理双学位，是名副其实的学霸CEO。
毕业后，徐正加入了联想集团，28岁就已经成为联想历史上最年轻的事业部总经理。
2012年，联想进军农业板块，成立佳沃集团。这时，徐正主动请缨放弃了高端的IT工作，转而去开辟新的领地。
佳沃的三年，为徐正打下了良好的一线运营基础。结合IT供应链经验，徐正看到了农产品在流通中的痛点，于是开始考虑做一个互联网平台，希望能够完善供应链条，连接优质生鲜生产者和消费者。
每日优鲜就这样诞生了。
在徐正的判断中，2014年底的生鲜电商行业需求端已经到了快速增长的前夜。中国互联网的发展史是伴随着80、90后的成长而起步的，2010年前的“屌丝经济”和之后的“中产阶级”以及“消费升级”也是随着这个群体的逐步成长而慢慢演化出来的。
当家庭单元越来越完整时，这个群体又变成了生鲜的主要购买人群。他们是伴随着互联网而生的，因此线上交易会成为首选项。
在这样的认知中，徐正认为生鲜电商的爆发期即将来临，于是在2014年底和同事曾斌一起出来创业，带着对供应链的认识和对农业领域的深耕，成立了每日优鲜。
对用户需求的理解和洞察，是公司的立命之本，也是徐正在每日优鲜的开创期时主要投入精力去做的事。
最开始的用户运营起源于自己的朋友。徐正和曾斌一起，对购买产品的用户进行访谈，也针对提出的问题深度回应，所以从最早期，每日优鲜就擅长聆听用户的声音。
在对供应链的改革上，徐正首创了前置仓模式。
阿里巴巴的盒马事业群总裁侯毅在接受采访时曾说，2016年做盒马前，他曾和团队讨论过到底用店仓还是前置仓模式，得出的结论是：前置仓算不过来账。所以盒马一开始走了线下开店这套路。
但徐正认为，传统门店和店仓模式并不能算是能给零售行业效率带来革命性变革的“新物种”。而店仓模式线上线下需要两种运营体系、两套人马，也就意味着会有双重成本，是另一种程度上的“算不过来账”。
坚持了4年后，2018年时叮咚买菜、美团买菜、盒马鲜生等也陆续开始采用了这套由徐正初创的前置仓模式。
所谓前置仓，指的是将仓库从城市远郊，搬到离消费者更近的地方，仓库既能存储也能配送，辐射周边三公里，从而实现最快送货上门的一种解决方案。
前置仓就相当于每日优鲜的门店，也是它和用户交互的“根据地”。截至2021年3月底，每日优鲜在全国16个城市运营着631个前置仓，平均配送时间39分钟。
来源：招股书
徐正曾经在2019年6月时公开表示，公司将在2021年成长为千亿规模的生鲜零售平台。
如今，经过2年多的发展，每日优鲜的前置仓规模从此前的1500缩水至631，GMV（平台交易额）仅仅增长至76亿元，已经被后来者叮咚买菜大幅甩开。
不过这并没有影响每日优鲜的融资，截至2021年4月，每日优鲜的融资轮次在生鲜电商界排名第一，累计融资金额超过110亿元，其中腾讯连续投资5轮，老东家联想也曾参与到C轮融资中。
据招股书，IPO前徐正持股比例为15.3%，拥有74.1%的投票权。另外，公司CFO王珺2.2%的股份，拥有0.7%的投票权；公司COO孙原拥有1.3%的股份及0.4%的投票权。董事与公司管理层共持有20.2%股份，拥有75.6%的投票权。
青岛国资背景的厦门每日优鲜股权投资合伙公司（有限合伙）持股比例最高，达到8.7%，拥有2.7%的投票权。按照青岛国资20亿元的投资总额计算，截至去年12月，每日优鲜的估值在230亿元上下。
另外，腾讯控股的Image Frame Investment持有8.1%股份，拥有2.5%的投票权。创世资本持股比例7.2%，拥有2.2%的投票权。另外，每日优鲜另一个创始人曾斌持股比例在5.5%，同时拥有0.3%的投票权。
来源：招股书
而资本输血和每日优鲜业务收缩、与千亿差距甚远的背后，体现的除了行业本身特性之外，还包含了公司有别于竞争对手的长期增长战略。
生鲜电商行业：三足鼎立，商业模式尚未跑通
上一篇关于叮咚买菜的文章曾提及（超链），根据灼识咨询的数据，中国的生鲜电商市场规模从2016年的35亿元增长至2020年的1288亿元，年复合增速高达146.7%，并预计将在2025年达到5118亿。其中，电商对整个零售行业的渗透率从2016年的2.8%增长至2020年的8.1%，并预计将在2025年达到17.8%。其中，自建电商优势显著，过去5年，自建电商的复合增速高达147.8%，远高于平台型模式的电商。
国内的生鲜电商最早起源于2005年，以易果生鲜的成立为标志，但2012年之前的厂商基本在复制普通电商模式，并未获得成功，易果生鲜也已经成为过去式。
2012-2014年是行业的探索期，互联网巨头也开始加入战场。
2015年之后，生鲜电商开始受到资本的关注，前置仓模式、仓店一体和社区团购也蜂拥而出。经历过一轮淘汰，资源逐步向头部企业聚拢。
2020年由于疫情影响，行业需求和规模迎来激增。
据方正证券分析师，目前根据赛道区分，生鲜电商大致可以分为两类，一类为综合型电商，包括互联网巨头的业务延伸和O2O综合服务商；另一类则为垂直生鲜电商，包括商超和社区小店，以及垂直综合电商即每日优鲜和叮咚买菜。
生鲜电商根据运营模式又可以分为三大类，包括到家服务、仓店一体和社区团购。
而到家服务型又主要分为两种，一种是平台模式，以饿了么、京东到家和美团为代表，平台不参与全流程，只负责与线下商超对接，提供配送服务；另一种则是以每日优鲜和叮咚买菜为代表的自营前置仓模式。
以月活数据为基准，现在做仓店一体的盒马月活人数为1500万，和与做前置仓的每日优鲜、叮咚买菜三足鼎立，目前在生鲜电商领域形成的格局已经较为明确。
来源：易观千帆
生鲜电商赛道的核心就是如何通过提升效率减少成本来精细地运营20%的毛利空间，需要在成本及体验上寻找一个平衡点，或是在满足消费者的高品质消费意愿基础上实现品质服务及产品溢价。
而仓店一体和前置仓在这一核心上各有优劣。
以仓店一体来说，用户可以进入线下门店体验，产品质量高，且线下门店可以起到导流的作用；但缺点是租金、人力、供应成本俱高，很难实现盈利。
而前置仓，不需要考虑人流量，建仓可以设置更为适合生鲜食品的条件，对食物的损耗比较小，此外，维持运营所需要的租金、人力和供应成本相对门店要低；但前置仓无法实现导流，前期投入也比较大。
目前从每日优鲜和叮咚买菜的数据来看，两家也仍在亏损中，目前赚钱的商业模式尚未跑通。
业务收缩，提高盈利质量
1、每单亏损26元
在寻求增长的道路上，每日优鲜与叮咚买菜采用了完全不同的策略。
叮咚买菜专注于一条道走到黑，希望通过规模化实现盈利，因此采取扩张战略，2021年一季度末前置仓数量达到950个，为3年前的3倍。
交易规模上看，短短2年间，叮咚买菜就从GMV只有7亿元的小弟变成了GMV近乎每日优鲜两倍的行业老大。
来源：招股书
其他厂商也都在扩张规模的道路上一往无前。据36氪报道，今年生鲜电商领域其他细分赛道的巨头也都在轮番给自己制定翻了番的营收目标：做社区团购的厂商中，美团优选年GMV目标为2000亿，多多买菜2021年的GMV目标为1500亿；橙心优选为1000亿。
但每日优鲜却唱起反调：收缩前置仓、收缩传统业务规模。
2019年的公开数据显示，每日优鲜的前置仓数量为1500左右，但招股书披露的数据为631个，较之前收缩了一半不止。
每日优鲜的重要投资方之一——华创资本合伙人吴海燕接受采访时说，2019年下半年开始，徐正就认为，在战略上不应该再通过不健康的拉新模式去做无效扩张了，不再用补贴去换流量。
这一策略与当初徐正2019年6月公开说的“千亿目标”已经背道而驰，但却与徐正一直以来秉承“用户思维“而非”流量思维“是统一的。
背后的原因是，在规模增长的背后，以补贴换流量的情况下，亏损幅度也在扩大。
2018到2019年，每日优鲜的收入实现69%的高速增长，但净亏损却增加了7亿。
收缩后，2020年相比2019年收入基本持平。但净亏损从29亿元下降到了16.5亿元。毛利率也从2018年的8.6%增长到2020年的19.4%。
来源：招股书
2018-2020年的毛利率分别为9%、9%和19%，增幅显著，而亏损率则分别为63%、48%和27%，呈现明显的收窄趋势。
因此，传统业务的收缩确实带来了盈利的好转。
业务收缩就能见到亏损收窄，其主要原因是前置仓模式太烧钱。
根据招股书披露，2020年每日优鲜的客单价约为94.6元，其中81%为主营业务成本，26%为履约费用（与仓储及配送相关的费用），21%为其他各项费用率之和，最后的亏损率为27%。
也就是说，均价95元的买菜订单，每日优鲜还要往里贴26块钱。
来源：招股书、华尔街见闻整理
2、盯准客单价和复购率
安信证券也根据前置仓模式做了财务模型。
从成本拆分来看，在现有品类的基础上，毛利率（主要是差价）相对稳定，在15-20%之间。如果毛利率短期不变，那么影响费用率的两个因素分别是：
1）客单价：客单价提升，则平均到每笔的履约费用率更低；
2）复购率：复购率高，则公司需要用于广告的销售费用率降低。
而从每日优鲜和叮咚买菜的数据对比看，GMV低于叮咚买菜的情况下，每日优鲜的每月交易用户和客单价都高于叮咚买菜，这意味着同一个用户会下更少但更贵的订单，正是这一特点带来每日优鲜履约费用率的降低。当然这意味着叮咚买菜的用户更喜欢频繁下小额的订单。
以12个月和24个月的回购数据来看，每日优鲜也显著优于叮咚买菜。
因此，从数据来看，每日优鲜已经抓准了提高盈利质量的两个关键，放弃规模背后确实是对盈利本质的洞察。
业务收缩后，客单价更高的每日优鲜，其履约费用率已经比叮咚买菜低了10个百分点，但是由于销售费用、研发费用等开展新业务的支出增多，因此目前在亏损率上的优势暂时并不大。
来源：招股书
为了盈利，从C转B之路可行吗？
前一篇文章已经提及，叮咚所采取的改善盈利方法是：增加熟食等高毛利率产品的占比，并且开始做与线下门店模式相融合的动作。
但每日优鲜走了一条不一样的路。
为了挖掘新的盈利点，已经转入防守姿态的每日优鲜，开始侧重拓展B端业务——包括改造传统菜场的智能菜场业务和改造传统商超的零售云业务。
每日优鲜创始人徐正曾用一个公式来总结每日优鲜的商业模式：（A+B）×N。其中，A是每日优鲜一手开创的前置仓即时零售，B是智慧菜场，N则是零售云。
1、B：改造菜市场
按照徐正的说法，每日优鲜就像是线下菜市场领域的淘宝，作为平台经营的是空间和基础设施，平台上有几百个商户，商户自己完成所有商品的选品、定价、品控、防损，甚至损耗管理。
理论上，这是一个比前置仓更大的市场。当下全国有近4万个菜市场，总规模超3万亿。根据艾瑞咨询的数据，智慧菜场的行业规模会在2025年达到6004亿元，是前置仓的两倍。
来源：艾瑞咨询
2、N：零售云
而对于零售业的改造，所基于的背景是：
中国的社区零售业仍以许多高度分散、独立的线下销售渠道为主，经营规模小，数字化程度低，运营效率低。2019年，中国有超过14.3万家超市，缺乏数字化能力，无法满足消费者不断变化的需求。
徐正曾在接受采访时表示，社区零售这道题，需要多元的思维模式去解答，“我是尝试着两个思路同时走，这会比较难，但我觉得这反而会产生价值。”
不过，转型B端并不是一件容易的事。
第一个难点是资金。
2018年，在盒马接手阿里原先授予易果生鲜天猫超市的独家运营权之后，易果生鲜也尝试从C端转型B端，但易果生鲜在供应链、冷链物流方面并没有取得很大的进展。而失去了C端造血的易果生鲜需要更多的外部资金，来推动自身的转型，但是自从2017年获得阿里巴巴旗下天猫的投资之后，易果生鲜没有能再获得其他公开的融资。
再之后，市场听到的就是易果倒闭的消息。
这或许可以解释为什么每日优鲜要着急上市——因为B端业务还在初期，需要大量资金的投入。
从现金流角度来看，C端业务交易周期短，回款很快，而B端业务的交易周期更长，对现金流管理的水平提出更高要求，同样，也会带来资金压力。
第二个难点，是B端业务要求更多的售后。
零售云是相对标准化的产品，但是改造菜市场则意味着一地一方案，需要投入大量的人力和物力，且很难实现复制和规模化，最后容易变成用人去堆项目。
第三个难点，是对B端需求的理解。
除了资金压力之外，B端与C端业务模式也完全迥异，对任何一家公司来说，想既做好B端又做好C端都很难，理解不同商业模式需要时间的积淀。
徐正对于B端业务的信心也许来自于他曾经在联想浸淫多年的经历，他对B端和对农业都有自己的一套方法论。
但究竟这一转型的成效会如何，还需要市场的检验。