行业顶尖的公司总是深具危机感并能率先调整，尤其在组织人事方面。
为了应对房地产行业由开发向运营的转变，6月23日，万科公布了新一轮组织人事变革，将区域由5个分解为7个，同时，区首和集团高管、董事会也做了相应调整，原北方区域区首刘肖重返集团，取代王海武担任COO，王海武则调任印力商业担任总裁。
这是万科历史上最大的一次区域拆分，万科“地方大员”，也从长期的四、五位变成了七位；而对万科收购而来的商业运营平台印力，无疑也加强了管控。
郁亮表示，变革的核心，一是巩固提升基本盘，二是加速新业务发展，整体上都是要贯彻精细化管理和运营的思路，这也是他提出行业进入“管理红利时代”的应有之义。
万科并非孤例。近期，行业组织人事变革频繁，老大碧桂园也多次调整区域，央企地产商华润将华南大区将拆分为深圳大区和华南大区，千亿房企如奥园将地产与商业合并，黑马房企中梁设立大区集团。
人事大调整
这一次万科的动作，是继2019年的城市总大换防、2020年增加西部区域之后，又一次的人事大变革。
对郁亮而言，这可能是一次深思熟虑的调整。
新的区域和人事变革，是在万科内部转型通气会上公布的。其中最引人注目的是，原北方区域首席合伙人刘肖，接任王海武担任集团执行副总裁和首席运营官，而王海武将出任印力集团总裁。
有着麦肯锡背景的刘肖重回总部，是“地产总部”向“集团总部”转变的过程中，作为万科“大脑”的集团总部，迫切需要既懂业务，又懂战略规划的人才。
而刘肖的战略思维，以及他在杭州、北京及北方区域的实战经验，有助于万科解决开发业务与经营性业务的平衡难题，又可以谋局未来。
此外，万科对区域架构和人员也进行了调整。回顾万科历史上的架构变化，区域的调整很少见。过去十几年中，万科长期稳定保持南方区域、上海区域、北方区域、中西部区域四大区的格局。直到去年，万科才首次拆分区域，从中西部区域拆分出了西北区域。
这一次，万科再将原北方区域拆分为北京、东北区域，并从中西部、南方、上海拆出部分城市，成立了华中区域。
具体来看，未来万科的七个区域分别是，北京区域，首席合伙人为原北方区域执行合伙人卢冰；东北区域，首席合伙人为原沈阳首席合伙人林曈；上海区域，首席合伙人仍为张海；华中区域，首席合伙人为原武汉首席合伙人蔡平；南方区域，首席合伙人仍为孙嘉；西南区域，首席合伙人为李嵬；西北区域，首席合伙人仍为郭继勋。
一名熟悉万科的人士对华尔街见闻表示，从去年万科拆分出西北大区，就体现出了郁亮希望做细区域的思路，这次华中区域的拆分则顺延着这种思路。
至于北方大区，近年来业绩压力很大，前述人士指出，过去的几年里，北方区域与其他大区相比，一直呈现出营收贡献领跑，但利润率很低的情况。过宽的管辖范围导致了管理的复杂程度很高，进一步拆分、精细化管理也就顺理成章。
接近万科的人士认为，新增的三位区域负责人，卢冰本就是北方区域资深的副总，之前就协助刘肖负责北京公司，蔡平和林曈都在本区域内担任过城市总经理，业绩出众，统筹区域顺理成章。
至此，万科从集团总部到八大BG＋七大BU的业务版图、人事权力图谱，已清晰浮现。
万科的动作有着深刻的行业背景。今年以来，在三道红线、两集中供地、房地产贷款收紧、调控频频等多重压力下，一些房企已经暴雷，一些游走在崩溃的边缘，无论身为百强房企、千亿房企，还是超级巨头，都感受到了寒意，变革在所难免。
郁亮表示，虽然行业面临巨大挑战，但天下没有做完的生意，管理红利时代依然大有可为，此次调整只是系列动作之一，目的只有一个，让公司在管理红利时代继续打赢。
龙头也焦虑
一向稳健的万科近三年的人事变动频繁，折射出这家行业龙头企业在转型上的焦虑与决心。
2013年，万科从住宅开发商转型城市配套商，发展近10年，目前已拥有长租公寓、商业运营、物流仓储、梅沙教育、酒店度假、食品、海外七大新业务。
2020年财报中，万科首次披露了部分经营性业务的收入情况。万科旗下物流仓储业务万纬物流2020年管理项目实现营业收入18.7亿元，同比增长37%；商业(含非并表项目)业务营业收入63.22亿元，同比增长4.33%；长租公寓营业收入25.40亿元，同比增长72.33%。
同期，万物云实现营业收入182.04亿元，同比增长27.36%；年末累计在管面积5.6亿平方米，其中一半来自于万科以外的项目。
尽管万科在一些新赛道已实现规模领先，但除了物业之外的新业务尚未产生太多利润，长租公寓等仍为微利或亏损。
要在这些新赛道上取得更多成效，万科希望进一步破局。
商业，往往是开发商转型运营的第一站。多年前万科就自持商业运营，2015年在万宝之争间隙又收购了印力商业，使得万科的商业管理面积达到了行业第二，但品牌影响力和产品口碑急需进一步提升。
猛将王海武调任印力被寄以厚望。在此之前，印力由万科总裁祝九胜分管，原万科南京公司总经理付凯也早已担任印力副总裁，再加上王海武担任印力总裁，万科系人士对印力的渗透力在加深。
万科内部人士表示，“万科要做大做强某项业务时，通常会采取‘人才先行’策略。将经过业绩检验的猛将王海武放到印力，意图非常明显，要让商业实现突破性发展，同时起到带头作用，带动其他经营性业务破局。”
在内部人士看来，万科今天面临着新赛道破局的挑战，需要更多这类有能力又敢闯敢试的人。
事实上，万科在经营性业务上的“破局”行动早已步步展开，之前已有制度先行，支持新业务，核心都是围绕对“人”的激发展开。
2020年5月，万科首次发布非开发业务跟投机制，今年6月再次进行修订，将新业务的跟投比例提升至20%，鼓励业务核心团队真金白银投入，旨在激发员工以创业的心态去做事。
郁亮在通气会上说，“新时代的企业需要新时代的英雄，事业的大舞台就在你们面前，今天的万科呼唤着未来的英雄”。
对万科这家战略、业务、组织、人事要时时匹配的公司而言，人的主动性被发挥到极致，才能在行业中保持持续的领先。