1、
万科董事长郁亮的用人之道越发娴熟了。
将北方诸侯刘肖召回总部，又让内阁重臣王海武空降印力，一收一放间，既安抚了业绩不佳的爱将，也收紧了外部平台的管控，举重若轻。
伴随这两人的调整，万科还做了历史上最大的一次区域拆分，重组出北京、东北、华中、南方、上海、西南、西北七大区域；万科地方大员，也变成了七位。
这也不稀奇，深耕城市群和都市圈，细分区域是行业大势。许多龙头房企，近期都在调整组织架构，碧桂园有近百个区域，其他大房企也都分了十个左右的大区。
大公司的高层人事变动，向来是吃瓜群众们津津乐道的话题，何况涉及到两位大员刘肖和王海武，立时有人脑补了一出宫斗戏码。
万科历史上，重臣外放又召回、诸侯、城市总互相调配的情形时有发生，但从王石到郁亮，万科董事长并非独断专行的君王，万科高管也从来不是任人摆布的棋子。
从2014年以后，宝万之争以来，他们更是，合伙人。
事实上，这只是一次基于战略和业务考虑的人事调整。刘肖取代王海武担任COO，王海武调任印力总裁，这表明，运营业务在万科版图中的份量更重了。
至此，可以勾勒出一幅万科新的权力图谱：集团层面，有董事会主席郁亮、总裁祝九胜，以及两位执行副总裁刘肖、韩慧华，然后是七大区域＋物业共八大BG和他们的区首、CEO，以及商业（印力）、物流等七个BU及其负责人。
这里面，既有王石时代的老将张海、张旭、丁长峰、谭华杰等人，也有战投帮的刘肖、孙嘉，还有新生代的卢冰、林瞳等。
这是一张与原开发时代不同的、非线性的管理架构图，小集团、扁平化、多矩阵、合伙人是这张图的特征。而这张图的变化，折射出的是万科10多年来一直在与时俱进，调整组织和管理，以与战略和业务相匹配。
作为行业龙头和先锋，万科一举一动往往备受关注，成为风向标。这一系列排兵布阵背后，体现了万科在白银时代深化转型的决心。
大约10年前，王石与郁亮达成一致，从住宅开发商转型城市配套商，自此万科从未在激发运营动力的道路上犹豫；几年前，郁亮在厦门喊话：谁再说我是“开发商”我跟谁急。
现在，万科要进一步向“开发商”告别。
身为黄金时代的行业老大，万科曾经引领了无数开发商。如今，在白银时代仍不甘落后，要成为顶级的城市运营商。郁亮对新赛道的要求是，领先领跑，数一数二。
万科目前已拥有了7项新业务，转型运营进入了深水区。但显然，一些新业务的进展并不那么顺利。
2020年财报中，万科首次披露了部分经营性业务收入，尽管一些新赛道已规模领先，但许多业务仍未盈利甚至亏损，收入及利润有待提升。
提升的根本办法，仍是去激发人的主动性。现在，从制度到人事，万科都在向新业务倾斜，希望员工以创业心态去投入新业务。
波士顿咨询曾有一个调查显示，很多公司不会主动酝酿组织变革，在危机来袭时才着手调整。但在危机期间，成功重组的可能性只有50%。
确实，一个公司就像一个人一样，过惯了舒服日子是很难再回到创业状态的。这么看来，万科，还是一家勇于颠覆自我的公司。
2、
相比公司层面的转型，我更关注的是人、个体，在面对时代变迁时的选择。
如果用宫斗来看万科，那就太狭隘了。
万科奉行“以人为本”的文化。过去多年，万科是我打交道最多的一家公司，也因此熟悉他们中的许多人。
在这次调整中，我试图还原和分析，那些曾经引领了一个时代的万科人，他们的行为以及背后的逻辑。
正如郁亮所言，三道红线下地产公司都回到了原点，站在了同一条起跑线上；地产人也一样，过往的业绩、功勋统统归零，谁也不能躺在功劳薄上享受人生，无论坐到何种高位，也随时都可能跌落。
当下的万科人，思考的是如何奋斗，而不是宫斗。
王海武，万科的一员猛将。他曾在南方和西南立下赫赫战功，深受郁亮器重，他主导开发的东莞万科广场，是万科自持商业运营成功的案例之一。
内部人士告诉我，王海武调任印力，是主动请缨的结果。他多次和郁亮讨论，要去做新业务，态度十分坚决。
放弃集团执行副总裁、董事身份，去“不好搞”的印力，说实话我是有点惊讶的。
印力是万科于2015年通过联合平台收购的商业业务，6年来已成为行业规模第二，但缺乏清晰的定位和醒目的IP，存在感不高。
此前，印力由祝九胜分管，原万科南京总经理付凯担任印力副总裁，王海武履职印力，则是万科第一次向收购平台派出总裁级别的高管。
郁亮对王海武的期望，应是既要盘活印力的资产，还要整合印力与万科的自有商业，以及带动其他业务，这将是一场艰难的破局、值得期待的身份转换——成为资产管理者，无论个人还是公司。
类似的个体挑战早已有之。我印象深刻的是，原万科COO张旭，一个老万科人，转去做了物流。去年在抚仙湖媒体会听他做PPT报告，数据、名词信手拈来，侃侃而谈。他治下的万纬物流，已是国内规模最大的冷链物流综合服务商。
还有去“养猪”的原万科董秘谭华杰，几年前自己举手去做新业务。他负责食品事业部，完全跳脱开了他研究20余年的房地产。
最喜欢和大师聊天，他会兴致勃勃地告诉你，养猪是高科技，万科的养猪场堪比P4级别实验室。
万科文化中有一项重要的原则，要求员工“追求卓越”。我以为，这些面目鲜明的万科人的变化，背后有万科与生俱来的危机感、合伙人文化的影响，还有个体的自驱力、成就感和担当。
挑战自我的回报也将是丰厚的。万科已有身份转换相对成功的人：万科物业CEO朱保全，2011年从开发业务转入物业，十年间，将传统物业升级为空间科技服务商，对标贝壳，郁亮也对其非常认同。
一旦万物云分拆上市，大宝的人生都将被拉升到另一个高度。
郁亮在通气会上说，“新时代的企业需要新时代的英雄”。这并非一句空话套话，我们都知道，房地产已今非昔比，过去黄金时代的成功者，未必能适应新的时代。多少大佬已消失或将要消失。
就像那句话说的，时代要抛弃你的时候，是不会打招呼的。
下半场的战斗早已打响。与其焦虑，观望，不如直面挑战。
无论王海武、朱保全、张旭、谭华杰、丁长峰、张纪文还是郁亮、祝九胜，他们这些人，也集体选择向“开发商”的身份告别。
万科新的“英雄”，会在前面那张新的权力图谱里产生。
一个新的时代也已经到来。你若不能适应它，只能被淘汰。