万科没有宫斗|晓有见地

来源: 张晓玲
集体向“开发商”告别

1、

万科董事长郁亮的用人之道越发娴熟了。

将北方诸侯刘肖召回总部,又让内阁重臣王海武空降印力,一收一放间,既安抚了业绩不佳的爱将,也收紧了外部平台的管控,举重若轻。

伴随这两人的调整,万科还做了历史上最大的一次区域拆分,重组出北京、东北、华中、南方、上海、西南、西北七大区域;万科地方大员,也变成了七位。

这也不稀奇,深耕城市群和都市圈,细分区域是行业大势。许多龙头房企,近期都在调整组织架构,碧桂园有近百个区域,其他大房企也都分了十个左右的大区。

大公司的高层人事变动,向来是吃瓜群众们津津乐道的话题,何况涉及到两位大员刘肖和王海武,立时有人脑补了一出宫斗戏码。

万科历史上,重臣外放又召回、诸侯、城市总互相调配的情形时有发生,但从王石到郁亮,万科董事长并非独断专行的君王,万科高管也从来不是任人摆布的棋子。

从2014年以后,宝万之争以来,他们更是,合伙人。

事实上,这只是一次基于战略和业务考虑的人事调整。刘肖取代王海武担任COO,王海武调任印力总裁,这表明,运营业务在万科版图中的份量更重了。

至此,可以勾勒出一幅万科新的权力图谱:集团层面,有董事会主席郁亮、总裁祝九胜,以及两位执行副总裁刘肖、韩慧华,然后是七大区域+物业共八大BG和他们的区首、CEO,以及商业(印力)、物流等七个BU及其负责人。

这里面,既有王石时代的老将张海、张旭、丁长峰、谭华杰等人,也有战投帮的刘肖、孙嘉,还有新生代的卢冰、林瞳等。

这是一张与原开发时代不同的、非线性的管理架构图,小集团、扁平化、多矩阵、合伙人是这张图的特征。而这张图的变化,折射出的是万科10多年来一直在与时俱进,调整组织和管理,以与战略和业务相匹配。

作为行业龙头和先锋,万科一举一动往往备受关注,成为风向标。这一系列排兵布阵背后,体现了万科在白银时代深化转型的决心。

大约10年前,王石与郁亮达成一致,从住宅开发商转型城市配套商,自此万科从未在激发运营动力的道路上犹豫;几年前,郁亮在厦门喊话:谁再说我是“开发商”我跟谁急。

现在,万科要进一步向“开发商”告别。

身为黄金时代的行业老大,万科曾经引领了无数开发商。如今,在白银时代仍不甘落后,要成为顶级的城市运营商。郁亮对新赛道的要求是,领先领跑,数一数二。

万科目前已拥有了7项新业务,转型运营进入了深水区。但显然,一些新业务的进展并不那么顺利。

2020年财报中,万科首次披露了部分经营性业务收入,尽管一些新赛道已规模领先,但许多业务仍未盈利甚至亏损,收入及利润有待提升。

提升的根本办法,仍是去激发人的主动性。现在,从制度到人事,万科都在向新业务倾斜,希望员工以创业心态去投入新业务。

波士顿咨询曾有一个调查显示,很多公司不会主动酝酿组织变革,在危机来袭时才着手调整。但在危机期间,成功重组的可能性只有50%。

确实,一个公司就像一个人一样,过惯了舒服日子是很难再回到创业状态的。这么看来,万科,还是一家勇于颠覆自我的公司。

2

相比公司层面的转型,我更关注的是人、个体,在面对时代变迁时的选择。

如果用宫斗来看万科,那就太狭隘了。

万科奉行“以人为本”的文化。过去多年,万科是我打交道最多的一家公司,也因此熟悉他们中的许多人。

在这次调整中,我试图还原和分析,那些曾经引领了一个时代的万科人,他们的行为以及背后的逻辑。

正如郁亮所言,三道红线下地产公司都回到了原点,站在了同一条起跑线上;地产人也一样,过往的业绩、功勋统统归零,谁也不能躺在功劳薄上享受人生,无论坐到何种高位,也随时都可能跌落。

当下的万科人,思考的是如何奋斗,而不是宫斗。

王海武,万科的一员猛将。他曾在南方和西南立下赫赫战功,深受郁亮器重,他主导开发的东莞万科广场,是万科自持商业运营成功的案例之一。

内部人士告诉我,王海武调任印力,是主动请缨的结果。他多次和郁亮讨论,要去做新业务,态度十分坚决。

放弃集团执行副总裁、董事身份,去“不好搞”的印力,说实话我是有点惊讶的。

印力是万科于2015年通过联合平台收购的商业业务,6年来已成为行业规模第二,但缺乏清晰的定位和醒目的IP,存在感不高。

此前,印力由祝九胜分管,原万科南京总经理付凯担任印力副总裁,王海武履职印力,则是万科第一次向收购平台派出总裁级别的高管。

郁亮对王海武的期望,应是既要盘活印力的资产,还要整合印力与万科的自有商业,以及带动其他业务,这将是一场艰难的破局、值得期待的身份转换——成为资产管理者,无论个人还是公司。

类似的个体挑战早已有之。我印象深刻的是,原万科COO张旭,一个老万科人,转去做了物流。去年在抚仙湖媒体会听他做PPT报告,数据、名词信手拈来,侃侃而谈。他治下的万纬物流,已是国内规模最大的冷链物流综合服务商。

还有去“养猪”的原万科董秘谭华杰,几年前自己举手去做新业务。他负责食品事业部,完全跳脱开了他研究20余年的房地产。

最喜欢和大师聊天,他会兴致勃勃地告诉你,养猪是高科技,万科的养猪场堪比P4级别实验室。

万科文化中有一项重要的原则,要求员工“追求卓越”。我以为,这些面目鲜明的万科人的变化,背后有万科与生俱来的危机感、合伙人文化的影响,还有个体的自驱力、成就感和担当。

挑战自我的回报也将是丰厚的。万科已有身份转换相对成功的人:万科物业CEO朱保全,2011年从开发业务转入物业,十年间,将传统物业升级为空间科技服务商,对标贝壳,郁亮也对其非常认同。

一旦万物云分拆上市,大宝的人生都将被拉升到另一个高度。

郁亮在通气会上说,“新时代的企业需要新时代的英雄”。这并非一句空话套话,我们都知道,房地产已今非昔比,过去黄金时代的成功者,未必能适应新的时代。多少大佬已消失或将要消失。

就像那句话说的,时代要抛弃你的时候,是不会打招呼的。

下半场的战斗早已打响。与其焦虑,观望,不如直面挑战。

无论王海武、朱保全、张旭、谭华杰、丁长峰、张纪文还是郁亮、祝九胜,他们这些人,也集体选择向“开发商”的身份告别。

万科新的“英雄”,会在前面那张新的权力图谱里产生。

一个新的时代也已经到来。你若不能适应它,只能被淘汰。

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4 条评论
见闻用户
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所有的事都人干出来的。制度,文化,说到底都还要落到个体的自驱力上。

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潘不安
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........

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gzlanky
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支持万科,我是万科小股东

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顾老师
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…………

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