30多年前，万科创始人王石引入社区物业服务，他从未想到，物业会发展成今天这样的规模，受到资本如此的青睐，孕育出了万物云、保利物业、碧桂园服务几家巨头。
保利物业作为三巨头中的央企，对这个行业有着自己独特的思考和实践。从提出大物业到软基建，再到装配式，这家公司不断进行理念革新，引领行业变革。
今年4月，广州市白云区突发疫情，保利物业连夜成了一支300人的抗疫突击队奔赴“抗疫”一线，对当地政府在风控管理、物资保障和帮扶助困等各项工作起到支撑作用。
这是保利物业参与公共区域服务的一个侧写。除了常规的社区服务，在街道、医院乃至运动赛事上，保利物业将自己的服务能力切成了一个个“模块式”的产品，从业主的需求出发，适配差异化的需求。
保利物业总经理吴兰玉称之为“装配式”物业服务模式，是对物业行业未来的摸索。在其看来，现有的物业服务没有一个标准，提供服务的能力与业主需求不匹配，这是物业与业主之间矛盾频发的根源。尤其是在疫情这面镜子下，物业与业主之间的矛盾进一步凸显。人们对优质物业服务的渴望也提升至一个新的高度，这更需要行业革新。
近年很多物业公司都在不同领域进行了尝试，也借助科技公司的力量，试图用数字化、科技化手段降本增效，但截至目前，行业重人力、收费刚性，盈利模式单一的现实并未根本改变。
在吴兰玉看来，在经过过去几年的规模扩张后，目前行业仍然是混沌的，对于未来缺乏共识，也未形成统一的标准。“行业缺乏一个最佳实践，形成一个成功有效的标准模式”。
保利物业提出，科技化只是手段，本质上物业行业要回归服务本源，推动行业形成标准，走向成熟、规范。
保利物业希望通过“装配式”服务模式的探索，将服务产品化、标准化，借用数字化手段，加强标准落地。
这将会是物业行业模式的第三次革命。5月31日，华尔街见闻与保利物业总经理吴兰玉进行了一场深度对话，探讨作为一个行业先行者，保利物业如何通过自己在服务模式上的突破，为推动产业模式进化贡献自己的力量。
以下是华尔街见闻与吴兰玉的深度对话。
反思规模论
华尔街见闻：物业服务行业在过去几年里发生了怎样的变化？
吴兰玉：最重要的变化有两个：第一，传统物业的发展边界被打破，物业服务从小物业变成大物业；第二，物业从一个地产配套思维走向响应国家战略，成为一个承载服务生产生活的国计民生型的“软基建”行业。
如果说新基建代表着国内经济指数,那软基建就代表着国民幸福指数。2020年疫情发生后，我们深刻感受到物业融入社会基层治理的必要性、重要性和充分性。国家相关部委也明确，将物业服务企业纳入疫情防控体系，这更突显了物业服务行业作为“软基建”的重要性。
在国家十四五战略规划内容中，物业也可以在推进放管服改革、后勤服务社会化、基层社会治理及城市精细化管理过程中扮演中演角色。
华尔街见闻：两个变化对行业产生了什么影响？
吴兰玉：保利物业用“大物业”重新定义行业，用“软基建”对行业进行升维，将行业空间进一步拓展到3万亿级。
在从“小物业”到“大物业”的阶段，产业的空间被拉大，资源要素就会进来。一个未来发展局限的行业不可能引得资本以及产业上从业人员的关注，也难以打破过去“地产附庸”的定位。眼下“大物业”已成了整个行业在做的事情，碧桂园服务、世茂服务等在内的头部物业企业都在战略性布局公共服务。
将物业行业升级到“软基建”，则是让产业地位得到提升，改变行业价值。物业服务在提升国民幸福指数上有重要作用和意义，这也符合国家战略。
总之，“大物业”和“软基建”两个变化让物业行业摆脱了“地产附庸”的角色，有了更广阔的空间，开辟了多条长期赛道，未来也有了更多机会和可能。
华尔街见闻：过去一年资本市场对物业公司的追逐逐渐消退，估值回落，你怎么看这样的情况？
吴兰玉：过往的两次变革里，资本涌入其实让行业出现不少问题。从资本市场考虑，做大市值就要讲故事，过去几年物业公司追求赛道、规模，都是为了收入结构的想象空间，提升估值、市值。
当然，在追求规模的路上，行业里的资源要素流动更多，行业也更有价值。但我们也可以看到，资本进入后行业原有格局被打乱，很多企业光讲规模，却放弃了本该有的标准，业主对物业服务的投诉也多了起来。
这个时期里，在资本驱动下，物业公司发展并不是以市场为导向，以客户为中心，做的多是最基本的物业管理工作。这种光讲规模没有标准的发展不可持续。
行业探路者
华尔街见闻：后规模时代，物业该怎么做？
吴兰玉：物业的本质还是对人的服务，最直接的是业主体验、获得感的提升。
作为行业探索者，保利物业希望通过自己的思考，推动行业向成熟的产业模式进化。虽然目前物业行业市场空间和前景依旧广阔，但行业整体上是混沌、无序的，缺乏良性、规范的市场生态环境。
保利物业对行业的第三次大思考，则是站在管理的维度上，对服务模式升级。即从“现浇式”到“装配式”，本质上是通过生产要素的标准化、规范化、体系化和秩序化，提升产品能力和产品模式。
现阶段保利提出这个思考，是因为行业目前缺乏一个最佳实践，让整个行业形成一个成功有效的模式。行业里每个人都做了一些实践，但没有形成能够推动形成行业标准的共识。
作为行业从业人员，我们希望是自己革自己的命，而不是将来一个非物业行业的公司进来，颠覆了行业。虽然这很可能发生，但与其等待“被革命”，还不如我们主动去改变它。
华尔街见闻：保利物业提出的“装配式”模式和过去的模式有什么区别？
吴兰玉：之前物业服务像是“现浇式”，强调的是以管理为中心，用成本倒推定价，并且过度依赖线下、聚焦于基础服务。
“装配式”则是要以客户为中心的标准，用服务的品质兑现来定价，用数字化工具升级的专业管理，以及做大产业链内外的合作，构建起多业态、多元化服务能力。
具体来说，是要形成清单化的标准体系，能够适配客户的差异化需求；将服务标准化，让服务内容与成本、计价对应；通过搭建信息化流程和数字化模型，实现管理的自动化；基于传统的基础物业服务，以自营和投资的方式，打通上下游产业链链条，做大产业内外的合作。
如果物业行业要走向一个先进模式，也应该用装配式思维重新思考，让产业各个环节形成统一的标准。
华尔街见闻：目前保利物业在“装配式”上有什么具体实践案例？
吴兰玉：比如说在公共服务领域，保利物业为甲方提供菜单式的可选服务清单，来适配差异化需求，有了足够细化的标准后，物业服务的精细化能力就会越强。
又比如，过去物业都是成本倒逼标准，我们则希望通过标准定义成本。在住宅服务领域，保利物业首先进行了成本解剖。梳理形成了以“万条”为单位的经验成本库，其中涵盖不同业态、不同区域、不同等级的项目以及项目的不同阶段，并形成指导立项、定位和全面预算的全生命周期成本管控。在一个项目的各个周期里，能够就相应的服务给出合理定价，让成本和标准之间精确匹配。
过去没有标准，物业服务的价格也没市场化，好的物业在物业费上很难提价。有了服务的标准化之后，服务内容与成本相对应，物业公司也就能够形成以服务品质为溢价的新计价模式。目前，保利物业已经在公共服务领域与甲方达成了服务清单式的计价模式，而不是过往的按人头计价。
华尔街见闻：标准化对物业公司有什么意义？
吴兰玉：没有标准是物业行业的主要矛盾，只有先标准化了才能去做个性化。物业行业现在是反过来的，没标准却有个性。这让客户和物业之间双输，客户对物业不满意，物业的工作人员又感到委屈。
只有用标准才能树立行业的市场化，才能让行业有发展的前景。标准化是一个行业成熟度的首要标准，尤其对服务业来说，更是要用标准化来界定服务的边界，否则这个行业就不会进入良性发展的循环。
有了标准之后，业主对界定哪家公司好与不好就有了数，在更换物业公司时也有了参照标准。物业服务的也有了边界，明晰业主的权利和物业公司的义务，能够用不同成本的产品体系，适配客户的差异化需要。
我们提出装配式物业的初衷，就是想将标准做出来，变成共识。其次，是将选择权还给客户，让客户来评判产品的好坏。
华尔街见闻：保利物业的探索会对物业行业有什么改变？
吴兰玉：这个行业目前还有很多东西要突破。我们常说个人终其一生都在追求两个东西：追求价值感，追求归属感。价值感来源于对社会的成就贡献，归属感则是“被爱”，但目前来说，物业行业两个都非常缺乏。
用“装配式”思维对物业服务进行革命后，物业服务就能成为一种标准化的产品，可以规模复制。也只有做到这个地步，物业服务从业人员才能得到尊重，才能建立起行业的自信，行业上下游产业链才能发展起来。这样一个行业中才会产生伟大的、优秀的企业。
保利物业愿意用自己的实践，来改善行业环境、产业基础，探索行业的未来。