“扫地机器人的终极形态肯定不会仅仅停留在扫地功能上，而是发展成为一个可以全屋清洁的机器人，未来3-5年将是机器人商业化的一个契机。”
「追觅科技」中国区副总经理郭人杰在「见智研究」视频连线时说道。
在成立的第6年，出海的第4年，追觅科技迎来了自己的高光时刻，“扫地机”、“洗地机”、“吸尘机”销量领先；东南亚、欧洲销量飞速增长。
当一个行业快速迭代，赶上甚至超过国际巨头时，也就意味着高端化和出海成了企业瞄准的下一个增长极。在脚踏实地的同时，追觅科技开始探索更高维技术的无人区—— 研发具备具身智能的通用人形机器人。
当被问到为何选择广义机器人领域，郭人杰告诉「见智研究」，“扫地机器人和人形机器人在某种程度是相通的，高速数字马达和算法是关键，我们不是从零开始。” 扫地机器人、仿生四足机器人、通用人形机器人、送餐机器人、泳池清洁机器人，追觅的机器人版图逐渐扩大。
“追觅的马达转速也是从2、3万转起步，用1、2年时间走过了国际巨头们30年的研发之路”，“我们用飞机科技把马达转速做到了世界第一，我们知道技术比什么都重要，所以机器人伺服电机和AI算法都是自研，一定要把核心环节掌握在自己手里”。
尽管对于大部分科技型公司来说，付出往往不等同于回报，迭代一个旧品只需3-6个月，开拓一个新机器人却是以年计算，对此郭人杰表示“我们能承担不同时间跨度的投入，既获得短期收益，也能“忍受寂寞”积累长远新动能”。
从“航空技术”到“扫地机器人”，再从“扫地机器人”到“人形机器人”，看似是行业中“另类”的追觅，背后藏着一个伟大的梦想，“扫地不是小事，是关乎到每个家庭幸福感的大问题，我们想用最前沿的科技，改变每个人的生活”。
以下为见智研究与郭人杰的对话：
3-5年会是机器人商业化的一个契机
见智研究：其实在大众印象里，提到追觅可能立即联想到的还是扫地机器人。从“扫地机器人”到“人形机器人”，追觅的核心竞争力在哪里？最大的难点又在哪里？
郭人杰：首先， “扫地机器人”与“人形机器人”中很多技术是相通的。
从创立之初，追觅科技便将研发重心聚焦于机器人的最小变量、最基本元素 —— 机器人的传感、处理与执行，持续深耕广义机器人的底层技术：执行器件方面，追觅将高速数字马达做到行业全球第一；另一方面加强机器人的传感处理能力，比如 AI 算法对信息数据的处理。
我们将其称为机器人的“心脏”（电机）和“大脑”（算法），这二者既是追觅的核心竞争力，也是追觅产品矩阵迭代拓新的核心驱动力。
在多样化需求下，追觅持续探索机器人的不同形态与应用场景，构建机器人核心能力，硬件方面，依托自研伺服电机作为技术核心，追觅掌握了机器人结构及电子研发核心能力，具备力矩电机关节、机械臂、足式机器人等通用机器人相关研发制造能力；同时在运控算法、导航算法、视觉与AI算法等方面持续储备优势。
二者之间的技术共享，线性传承，相互赋能。
最大的困难也是在技术上。如何让人形机器人的智能交互变得更加“像人”？使得机器人的智能对话能力以及泛语义级别的任务理解能力能够满足多种场景的需求？
总的来说，核心考验的是AI理解力，包括对3D环境的认知理解、分辨多人讲话、预测行人方向、调整步伐、识别声音和来源、面部识别、识别移动物体、情景和姿势识别等。
这也是消费级家用机器人最核心的能力之一。
在这个方面，追觅已积累了丰富的AI识别算法，例如我们的扫地机器人通过学习超过405万组大数据，迭代超过35个版本，可识别环境、物品、人形及宠物四大类型。而我们的AI识别算法能力，能够完全迁移复用到人形机器人上，并在此基础上训练其理解能力。
见智研究：我们未来还会有哪些新品类的拓展，基于哪些考量因素？
郭人杰：我们对未来产品路线规划非常清晰。
第一，核心技术的迭代升级,包括电机性能的稳定性、转速上更近一步；算法中的定位感知、识别、规划等等,使广义机器人产品更成熟。今年推出的送餐机器人、泳池机器人，包括人形机器人、四足机器人就是在广义机器人领域的进一步探索。
第二，我们会更加追求“未来感”。我们现在的研发投入分三部分：迭代旧品，创新现品类，拓展新领域。
- 迭代旧品：如把扫地机器人的吸力做到行业顶配；大家都有热水洗抹布，我们把热水做到58度。
- 创新现品类：现有产品形态上的大创新，如开发新的抹布拆卸功能,可以上地毯后再装上抹布。
- 开拓全新产品领域：开拓全新的产品领域，像农业机器人、医药机器人,这属于跨界和新领域的创新布局。
从回报周期看，迭代旧品的回报周期可能在3到6个月；创新形态的回报周期在6个月到12个月，或者18个月；而开拓全新领域的回报周期可能在18个月到36个月，甚至更久，5到10年。我们能承担不同时间跨度的投入，既获得短期收益，也能“忍受寂寞”积累长远新动能。
见智研究：马斯克也在今年世界人工智能大会上表示，未来地球上机器人的数量还会超过人类的数量。那您认为机器人真正商业化或者普及还要多久？
郭人杰：我认为3-5年将是机器人商业化的一个契机。
目前，扫地机器人已经可以解决许多人类不愿做的重复劳动，但还有很大的提升空间——比如还需要增加上楼梯、处理大颗粒物的能力。如果扫地机器人拥有人的形态,就可以更灵活满足各类需求。
我们认为机器人不一定能完全取代人，但它可以解放人脱离一些繁琐工作，发挥辅助作用。在核心技术持续进步的情况下，3-5年内机器人商业化的可能性非常大。
见智研究：请您预测一下扫地机未来的终极形态。
郭人杰：扫地机器人的终极形态肯定不会仅仅停留在扫地功能上，而是发展成为一个可以全屋清洁的机器人。对于家庭来说，地面清洁只是其中一个环节，扫地机器人的应用场景不应该仅限于地面。
例如,有一天扫地机器人可以不仅是扫地拖地，而是成为家庭里面的移动管家。他可以和更多不同形态的产品联动起来。所以，全屋智能一体化也是我们一直重要的探索方向，会给现有品类带来正向的协同效应。
弯道超车，用1、2年走过国际巨头30年的路
见智研究：我们都知道，追觅的创始人俞浩总是毕业于清华大学的航天航空专业，郭总以前是学金融学出身的，有着理工背景的追觅为何会选择智能家电赛道？
郭人杰：在选择进入行业时,我们有两个基本标准：
1、希望进入的行业长期竞争力由科技决定，不只依赖营销和品牌。
2、希望所进入的行业，产品能为广大用户所用，不仅是面向少数人。
基于此,我们希望能将航空航天领域的尖端技术应用到家用产品上,从而给千家万户带来飞跃式的改变和便利体验。
见智研究：曾经的学习经历对创业最大的帮助？
郭人杰：航天航空技术的积累让追觅选择了高速马达作为突破口，因为马达是家庭清洁产品的“心脏”，决定了清洁能力和清洁效率。
国际品牌戴森的核心优势就是高速数字马达，曾经独占鳌头。起初，当国际同行水平在10万转左右,中国同行水平只有2、3万转。
追觅也是从2、3万转起步,依靠航空航天技术积累,通过1、2年时间就突破了国际同行30年积累,成功研发了行业第一款15万转高速数字马达。目前积累到18万转的技术储备，领先国际同行一两代。
我们希望将学生时代学习到的一些高精尖技术，带回到家用生活电器的场景，这些核心技术帮助我们在家电行业打开局面。
见智研究：除了技术上的突破，还有哪些因素让我们中国厂商在国际巨头中创造出新的市场？
郭人杰：从上一代世界500强企业的成功经验看，我们认为构成一个制造业企业的三大关键环节是研发、供应链和品牌。而在这三大环节上,中国企业正处于优势。
首先，在许多新兴行业，研发优势正在快速向中国企业转移，因为中国拥有数量和质量双优势的工程师团队。以新能源汽车、手机、无人机、扫地机器人等行业为例，虽然是后进入者，但超越快速。今天扫地机技术最强的三家公司均来自中国。
其次,供应链本身就是中国的强项。我们迭代一款扫地机器人平均周期在5-6个月。相比之下,国际竞争对手的迭代速度可能稍慢一些,因为我们的供应链较为集中,在苏州就几乎完成所有零部件和生产，全球70%清洁电器都来自苏州。
最后,在品牌建设上,年轻消费者的消费观念转变也有利于中国企业，这一代年轻人成长于高速发展的时代背景之下,拥有较强的民族自信，对于优质的新国货认可度也更高。
跳出“家电固定认知”，说好“年轻、时尚、高端化”的故事
见智研究：再回到我们国内市场，前两年科沃斯、石头已经高速成长后的群雄林立市场中，追觅又是如何在夹缝中高速成长的？最关键的转折点？
郭人杰：首先我觉得同行业竞争对手关系是良性的。大家都在通过提升技术和产品,来不断提升行业客单价，这对消费者是好事。
至于说为什么追觅能在市场中占有一席之地？我觉得最关键的两个地方：
第一，在早期我们就实现了行业领先的电机和吸力技术，当我们做到6000帕的时候，可能友商才做了3000帕。这为我们产品带来强大的清洁性能优势,也获得了一批技术敏感的用户。
第二,我们能持续进行技术创新的同时，结合市场趋势，推出消费者真正觉得好用的产品。比如热风烘干功能解决抹布发霉发臭问题，大幅提升了用户体验和满意度。
目前扫地机器人行业的渗透率还是个位数，这意味着还有90%以上的中国家庭没有真的用上扫地机这个产品。未来只要我们继续进行创新设计,解决更多用户痛点，就仍有很大的增长空间。
见智研究：那您认为在这个过程中，消费者，特别是年轻人的消费都发生了哪些转变？其中还有哪些痛点是没有解决的？
郭人杰：通过对于消费者的洞察，我们注意到了几个比较明确的产品趋势：
第一个，更加智能化。消费者普遍追求通过智能产品减轻家务劳动,这是一种永恒的需求。谁能够在这个层面上更好的满足消费者，谁就会获得主流消费群体的认可。
第二个，一体化。消费者希望一个产品能满足更多需求，追求一体化和多功能集成。比如从智能扫地机增加拖地清洁杀菌消毒，到洗衣机内置除螨除菌等，一体化是明显趋势。
第三个，高端化。大家的生活水平越来越高，可支配收入提升，消费者愿为品质升级和创新功能付费，产品高端化迎合了这一需求。
见智研究：对年轻人的营销有什么针对性吗？
郭人杰：我认为当前年轻人营销主要有以下三点特点：
第一，年轻人群体呈现多元分层特征，不再是统一的大众市场。不同的年轻人有不同的兴趣爱好和需求,形成了各种圈层，比如二次元、国风等等。所以营销要具有针对性,不能采用统一、笼统的模式化营销。
第二，当代年轻人其实给我们营造了一个很好的环境，就是民族自信。他们具有开放、自信和平等的全球视野,有自己的独立判断，这给新一代中国企业的成长提供了机遇。
第三,当代年轻人更愿意表达自己的观点和诉求,他们在社交媒体上发表的对于产品的体验也更易获得关注。所以品牌需要用开放的心态去听取这些意见，并将其作为消费者洞察的基础。
见智研究：抖音、小红书也是现在年轻人的主战场了。但对品牌来说，抖音渠道占比过高，暴露出的是品牌认知度不高的问题。今年追觅是否会加速线下开店,目标?
郭人杰：确实，抖音渠道是提高了知名度,但品牌认知还有差距，很难通过一个5秒10秒的视频和一个直播间去把一个品牌表达清楚。所以今年我们也将进入第二阶段，在扩大知名度的基础上，让更多人认识并认可品牌。
线下渠道有利于展示产品细节、讲述品牌故事，让消费者亲身体验产品的惊喜。今年我们会加大线下投入。现在追觅有超过300家线下店，已覆盖约90座城市。今年的目标是1000家。
在选址上，相比传统家电楼层或与老牌品牌混合，我们更倾向于与知名科技品牌以及消费电子品牌开在一起，坚持代表年轻、时尚、高端化的定位和品牌形象。
见智研究：那租金也更高了，消费转化率、成本/营收表现怎么样？
郭人杰：租金肯定更高，从整体业绩来看,在一楼等地段与知名品牌相邻的店铺,由于具有更好的品牌影响力和消费者认可度。
从客流进店后的转化率，到最后我们成本核算的角度上讲，这样的店铺反而表现更好。这种开店思路使追觅在线下渠道获得了差异化竞争优势,实现了“弯道超车”,是我们寻找突破的一个有效途径。
见智研究：有追觅的老用户在直播间提问，说我们迭代这么快，老用户是不是用不到追觅的新功能了？
郭人杰：我理解过去两年追觅扫地机产品迭代速度较快,使一些老用户感到意外。
但背后有个逻辑也不得不讲，行业发展极快，如果我们今天不及时迭代产品,明天就有可能被竞争对手超越。所以频繁的产品更新迭代,是保持行业领先和竞争力的必要措施。
但同时我们也非常重视老用户的体验，所以我们推出了诸如以旧换新等权益，让老用户也能及时使用上最新和最好的产品，找到产品升级与用户体验之间的平衡。
“高投入、高品质、高定价”，坚持走缓慢又正确的路
见智研究：从技术的角度看，智能家电行业曾经历过两次非常重大的迭代升级，分别是2010年的激光导航技术和2019年的基站，成功解决了扫地机的两个“关键矛盾”，也带动了当时行业爆发式的增长。
之后我们发现重大突破式的技术式微，更多是一些微创新，扫地区整体行业的增速也有所放缓，您认为下一轮重大的技术变革会是什么？未来销量的增长可能由哪些因素驱动？
郭人杰：首先，下一轮变革很大程度上取决于几家行业核心企业。因为逐步形成了研发投入和创新能力的差异化格局，这几家公司承担起带动整个行业向前发展的重要责任和使命。
其次，我认为不用过于区分大创新和小创新。无论是引领行业增长的两次重大技术变革，还是一些看似细微的功能改进或体验优化，只要真正提升了用户体验，获得用户认可，都可以推动行业持续增长。
有时看似重大的技术创新，如果没有让用户有明显感知或带来显著改善，反而不会带来行业爆发式增长。而一些看似微小的创新，却可能深得用户心，成为增长的转折点。
见智研究：当前智能清洁行业存在“以价换量”的情况，一方面部分新品牌通过性价比吸引用户；部分龙头企业也在采取降价策略，您如何看待这一趋势?俞浩总曾说过追觅不会打价格战，那要如何应对其他品牌的降价行为?
郭人杰：不同企业采取不同的市场竞争策略是正常的。追觅选择高研发投入、高品质产品、高定价策略;也有一部分企业选择降低成本、价格，扩大规模。这两种策略本质上都在拉动行业增长。
我们还是坚定第一种方向。并且我们相信，坚定第一种方向的企业，走向第二种方向也会变得更容易。当高端品牌占领了消费者的心智，如果有一天也希望用低价走入市场，更容易获得消费者认可。
见智研究：那您认为未来成本的下探会有哪些因素驱动？
郭人杰：成本下降的驱动因素主要有以下三点：
第一，行业集中度提高后的规模效应。今天扫地机器人可能前四家或者前五家品牌，集中度超过了90%多，出货量的变大对无论是生产成本，还是每个物料的采购成本，都有大幅下降。
第二，核心部件实现自主化后，企业对供应链和成本控制力大幅提升。
第三，作为新兴行业，智能清洁还有很大提升空间，未来销售渠道、服务体系、产品流通等领域的不断优化，也会带来成本下降空间。
见智研究：目前扫地机的均价其实已经有下探趋势了，您认为要达到什么程度才能实现放量？
郭人杰：我认为行业内企业最终会达成平衡,不会出现恶性竞争。企业还是会维持一定利润空间,保证自身长期发展。
即使存在低价竞争，参与其中的企业也会保持一定研发投入。我不认为价格会无底线下探，让五倍十倍的消费者杀进来，达到一个量的大爆发，那也不现实。
见智研究：可是市场上能容纳这么多品牌吗？最后只会剩下几家？
郭人杰：其实今天扫地机件的玩家也没有那么多，前四五家品牌已经占据了90%以上的市场份额。所以真正的竞争在这几家龙头品牌之间。
我认为今后行业格局只会更加清晰，前三强会进一步拉开与其他品牌的差距，并长期保持竞争力。竞争并不是坏事，相反我们需要竞争才能让这个行业不断向前走。
今年我们也在尝试通过各种创新的销售和营销方式，进一步增强消费者对于行业的信任。追觅科技的消费者洞察团队发现，扫地机器人在线上卖的时候，很多人不太敢买，但到线下只要拿回家试用，90%的人会选择留下机器。
所以今年，追觅会进行大量的地推活动，让消费者真正去体验产品。这些举措将帮助消费者对扫地机器人等智能清洁产品有更直观的认知，从而进一步打开市场。
