未来的球鞋是什么样的？
安踏率先将科幻电影中才能出现的产品带进了现实。
今年10月，人民日报发布了一条举重奥运冠军李发彬用脑电波控制球鞋的视频。视频中，李发彬演示了当他 “生气”时，脑电波控制着鞋底的碳纤条的前伸；放松时，碳纤条又实现了后缩。
通过控制碳纤条伸缩使得运动鞋中底碳板进入不同的状态，辅助运动员在运动时更好地释放爆发力或是更灵敏地变向。
这款鞋是安踏自研的“人工骨骼”篮球鞋。
一石激起千层浪。上述视频一经发布，引发网友热议。
有网友在b站挖到一个叫“未来鞋服研究所”的账号，不仅记录了安踏对“人工骨骼”篮球鞋的开发过程，另有对安踏“前掌之王”跑步鞋、“振岳”举重鞋、高性能防水透湿材料“安踏膜”等诸多“黑科技”的详细拆解。
众所周知，科技成果转化过程长、环节多，长期的研发投入获得回报的不确定性较强。因此，运动鞋服行业科技成果转化的过程，也是一个从实验室到货架“闯关”的过程。
安踏集团认为，此间关键正在于打通“产学研”各个环节，借助高校、产业链合作伙伴等多方力量实现科技的产业化落地。
安踏集团COO陈科对华尔街见闻表示，安踏主张“非颠覆式创新”，即与产业链上下游一道共生共赢，在创新的过程中让各方都能获得相应的收益。
依据这一思路，安踏进一步扩大了科技创新的“朋友圈”。
近日，安踏集团联合在材料科学、运动科学、设计工艺等专业科研水平国内领先的清华大学、东华大学等高校，以及运动鞋服供应链上游的中石化、申洲国际等领军企业，以及国家体育总局体育科学研究所，共同发起成立“体育用品产业创新联合体”。
在创新联合体内，面向C端消费者的安踏集团负责牵头提出需求、协调产业链上下游再由联合体内来自不同行业专家组成的专家库成员研判，对专项的技术难题进行攻克。
由此，鞋服行业的科技创新不再是力大砖飞的不断试错，产业化路径变得有迹可循。
安踏科技争先
历史已经反复证明，在运动鞋服行业，科技是第一生产力。
一个典型的案例是，错过气垫技术的阿迪达斯被年轻的耐克超过，运动鞋服行业的格局自此改写。
1987年，耐克推出Air Max1气垫鞋大受欢迎，随后凭借丰富的产品类型和不断更新的产品实现了对阿迪达斯的反超。
反观阿迪达斯不仅错过了气垫技术发明者弗兰克·鲁迪的登门自荐，更是直到2013年才推出中底的boost科技。
后来行业位次的调整顺理成章。
但研发和创新不止需要毕其功于一役的决心，更需要能坐住冷板凳的耐心和长久投入。
如今，曾经凭借气垫鞋等创新产品晋升为龙头的耐克也陷入增长困境，频频被外界指摘产品创新不足。
更严峻的是，在不同细分品类赛道，耐克已被昂跑、lululemon等后来者瓜分了市场份额。在中国市场，安踏更是连续两年实现了对耐克的超越。
原因在于，运动鞋服产品对功能性的要求极高，而科技正是打造功能性的基础。
根据贝恩咨询数据，消费者在选购运动服饰时，对产品功能与智能科技的关注度更高，因此拥有雄厚研发实力，掌握关键面料等材质科技的头部品牌拥有更高的市场份额。
安踏深谙此道，科技进步是安踏实现稳健增长的主线。
截至目前，安踏集团已累计投入近百亿资金用于内部的创新研发，预计到2030年，安踏在自主创新研发上的累计投入将超过200亿元。
为了鼓励创新，安踏集团自2021年起在内部设立每年投入2亿元的“Action创新基金”，同时简化了创新立项的审批流程，调整了KPI的指标和权重。
陈科说：“希望大家不要因为怕犯错而失去创新的动力和勇气”。
陈科向华尔街见闻表示，去年安踏集团员工共申请了几千万的创新基金。通过搭建数字化平台，内部有数百个创新项目被成功立项，公司定期在项目的关键节点审核以管控研发进度。
上述脑电波控制“人工骨骼”篮球鞋碳纤条伸缩的技术就是安踏内部团队申领创新基金后研发攻坚的成果。
今年上半年，安踏集团的研发费用高达9.19亿元，同比大幅增长35.75%，平均每天的投入高达500万。
持续研发投入下，安踏助力不同领域运动员在专业赛事中取得优异成绩，先进科技在顶级赛场上不断得到验证。自2009年成为中国奥委会官方合作伙伴以来，安踏研发的奥运科技一路陪伴国家队队员征战奥运赛场，近400次助力中国奥运健儿登上奥运领奖台。
从实验室到货架的突破
运动品牌创新的难点不止于技术突破，更在于产业化落地。
将一项新技术从实验室带到货架的难点有二。
一是如何将专业技术与大众消费品适配。
耐克第一款气垫跑鞋Tailwind被视为鲁迪的“智慧结晶”：设计大胆的银色涂装鞋身仿佛“后现代艺术品”，整双鞋合计置入12项创新设计。
但这款产品并未取得预期的成功。反而因鞋身的银色油漆金属易对气垫造成损伤，导致发售以全额退款召回而惨淡收场。
奈特后来的反思至今仍在行业适用：“不要把12种发明都塞到一款鞋上”。
因为拥有最先进技术的产品未必是畅销产品。
对此感受颇深是华为。任正非曾提出“技术只需领先半步”：领先三步是烈士，领先半步是先进。意在技术必须服务于市场需求和客户需要。
安踏集团对创新的思考和这一理念殊途同归。科技能产业化落地的大前提，是安踏对消费者需求的精准洞察。
陈科说，科技创新的最大难处在于提出需求。“不能随便提出一个（创新）需求，大家忙了一通最后发现是个‘伪需求’”。
因此，安踏集团对于创新项目的立项设立了一个评估模型，成功立项的项目必须满足三个条件：需求是否够“大”、是“长期未被满足的需求”以及存在技术落地可行性。
陈科举例研发“安踏膜”的案例。
在安踏膜被研制出来之前，全球顶级户外品牌的冲锋衣普遍应用的面料价格高昂，间接推高了应用这一面料的产品价格。
陈科对华尔街见闻表示，安踏识别到大众户外市场的潜力，消费者需要价格相对“亲民”的高性能户外产品，有这一需求的消费者体量至少1-2亿。
基于这一洞察，安踏集团联合东华大学成立“东华-安踏联合创新研究院”，经过数年成功研发出安踏膜材料，一举打破此前国外技术在高性能防水透湿材料领域的技术和价格壁垒。搭载安踏膜材料的“风暴甲”产品定价，仅相当于同类产品定价的四分之一。
难点之二则在于对创新成本的有效控制。
比如在安踏膜制成“风暴甲”产品的过程中，膜与膜的贴合胶水出现问题，膜与膜的贴合处易发生断裂。但研发出适用的贴合胶水成本高昂，将成本核算至价格不符合安踏品牌的定位。
为了将价格打下来，安踏反向下了10万件订单。在规模的前提下为供应商摊平成本，使安踏膜的量产工艺改造可以继续推进下去。
这种合作模式一如苹果和台积电的关系。二者被称为“最完美的合作关系”：借由规模庞大的研发投入和资本开支，台积电的芯片制造先进工艺始终能最先应用在苹果的新一代产品上，后者的大规模的订单为台积电报销开发成本，由此实现创新的“正循环”。
此次安踏集团牵头组建“创新联合体”的意义正在于，科技创新从立项到产业落地都有数据和方法论的支持：离消费者最近的安踏先根据市场需求对研发方向作出引导，让创新有的放矢；再根据具体需求，对联合体内各方资源进行协调和整合，将实验室内的科技转化为消费者看得见摸得着的普惠产品。
在运动鞋服行业，率先实现科技产业落地的运动品牌往往能取得先发优势。这也能解释国内运动鞋服市场的大部分时间内，都是由国际品牌牢牢把控着高端市场。
但随着国产品牌不断加大投入科技创新，市场格局悄然生变。
展望未来，随着创新联合体“朋友圈”的扩大，安踏不仅要做中国市场的龙头，更有望走在世界的前列、成为引领运动科技的新标杆。