作者 | 周智宇
二十多年前，为了推动广汽与丰田合资，前任广汽掌门人张房有曾专程北上，与一汽沟通。丰田在中国多找一个伙伴，需要照顾原有伙伴的感受。
如今，一汽准备成为广汽的第二大股东，涉及交易的标的或是一汽丰田的股权。
9月14日晚，广汽集团公告称，已与一汽股份签署《意向协议》，拟通过发行股份购买一汽持有的某整车合资公司部分股权，并募集配套资金。按初步测算，交易完成后，一汽将成为广汽具有战略影响力的第二大股东，广汽实际控制人不变。
综合多位业内人士信息，这次重组指向一汽丰田，并可能牵动广汽丰田的后续安排。不过，对于这次重组是否围绕丰田进行，丰田中国方面对华尔街见闻未予置评。
从需要协调的竞争关系，到愿意建立资本联系，一汽与广汽的接近，让延续二十多年的南北丰田格局出现了变化的可能。更值得观察的是，两家分别隶属中央和地方国资的汽车集团，能否以这笔资产交易为起点，把合作推进到核心业务的分工与收益分配，这会为中国汽车重组，打开一个新范例。
先拿合资资产破局
一汽入股广汽的方案，同时保留了两方的关键诉求：一汽拿出合资资产，换取具有战略影响力的第二大股东地位；广州国资保留广汽的实际控制权。合作先从一块具体资产展开，两个集团各自的控制权格局得以维持。
一位熟悉一汽丰田的人士认为，接下来一汽会用自己手头部分一汽丰田的股权换取广汽股份，最终结果，是一汽让广汽进入自己的丰田合资业务，同时成为广汽的重要股东。
广汽目前持有广汽丰田50%的股权。若再承接一汽丰田的部分股权，广汽就会同时参与南北两家丰田的收益分配；一汽则可通过持有广汽股份，间接分享广汽丰田的经营成果。两家中方股东各自守着一家丰田的格局，将由此松动。
届时，一汽丰田的股东方将由一汽集团、广汽集团和丰田三方持有。
不过，也有接近丰田中国人士表示，这次调整会基于销售公司之外。也就是接下来短期不会出现南北丰田完全合并的情况，更多是是双方在技术等层面合作强化。
过去，两家分别补齐产品线时，新增车型带来的收入归各自所有，同时需要为车型适配、认证和营销投入资源。如果协调产品规划，让其中一家少推出一款相近车型，丰田体系可能节约了投入，但让出车型的一方也会少一块生意。对各自独立的中方股东来说，整体效率提高，但他们不会因此受益。
股权联系为这道难题增加了可谈的余地。广汽能够从一汽丰田的经营改善中获得回报，一汽也开始关心广汽整体的资产收益。
今后讨论车型投放、共同采购或产能分工时，双方可以把跨公司的收益一起纳入考虑。过去难以协调的，正是省下来的钱归谁、让出去的订单由谁承担。据悉，此次南北丰田的股权更迭，也得到了丰田中国方面的支持。
选择合资资产作为切入口，也有现实的经营基础。2026年上半年，广汽归母净亏损44.67亿元，同期仍从广汽丰田收到现金股利约22.98亿元。合资业务虽然面临转型压力，仍在向集团提供现金回流。
对自主品牌还需持续投入的广汽而言，维护这部分资产的回报，有直接的财务意义。通过股份支付收购对价，又可以减少交易对现有现金的占用。
就在三周前的8月24日，一汽与零跑签署深化战略合作协议。一汽当时披露，双方联合开发的首款车型即将量产，旗新动力混动发动机已为零跑全球车型提供配套。合作已经延伸到具体车型和零部件业务。
一汽与零跑合作，着眼于新能源产品开发，也为自己的动力总成找到新的客户；此次拟以合资资产入股广汽，则为调整原有合资业务的分工创造条件。
两项动作放在一起，一汽正在同时处理新产品能力与存量资产回报的问题，合作对象也从民营新势力延伸至地方国资车企。
当年，谁都想要自己的丰田
广汽丰田的成立，经历过一场关于经营权的拉锯。
丰田在早期谈判中曾提议，由丰田、一汽和广汽三方投资新的合资项目，广汽拒绝了这一安排。丰田还希望新公司沿用一汽丰田的销售渠道，广汽则坚持拥有独立销售权，不愿只承担南方生产基地的角色。
这一结果让丰田担心一汽的反应。张房有先致电时任一汽总经理竺延风，通报谈判进展；又借2003年7月一汽成立50周年的机会，飞赴长春当面沟通。
放回当时的利益格局，这种纠结并不难理解。丰田的全球车型、技术和品牌，是中方伙伴争取的稀缺资源。多一家合资企业，就多了一方参与车型与投资的分配；拿到一款畅销车的生产和销售权，背后连着工厂、经销商及长期收益。
广汽要争取完整的经营体系，一汽则要面对丰田资源向新伙伴分配的变化。
2004年广汽丰田成立后，两家起初各有主力产品：一汽丰田拥有花冠、后来的卡罗拉等车型，广汽丰田则从凯美瑞起步，随后引入汉兰达。随着双方补齐产品线，竞争逐渐进入相同的细分市场。
2014年，雷凌加入广汽丰田产品阵容，与一汽丰田卡罗拉形成正面比较。雷凌上市时，10.78万至15.98万元的指导价区间，与当时的新卡罗拉一致。此后，荣放与威兰达、赛那与格瑞维亚先后构成两组对应产品。两家都有自己的车型名称、销售目标和经销网络，消费者则可以在相近的丰田产品之间比较配置与优惠。
丰田及两家合资公司曾强调不同的产品定位。广汽丰田方面此前在解释雷凌与卡罗拉的关系时，给出的一个理由就是中国市场足够大，不同客户有不同需求。
在当时，同一套技术基础可以支撑更多车型，两家中方伙伴分别组织生产、铺设渠道，为丰田扩大覆盖；合资公司也能借助成熟产品填补自己的市场空白。内部竞争带来的协调成本，可以由共同增长的销量消化。
如今，双方开始重新考虑经营边界。原先分别记在两家集团账上的得失，有机会进入一套更紧密的利益关系。
这一变化首先发生在中方股东的选择上。合资资产依然重要，但独自守住一块资产，与让这块资产在更大的业务组合中发挥作用，已经成为可以重新权衡的两种选择。
赢过另一家丰田，已经不够了
支撑南北丰田扩张的市场条件正在改变。
乘联分会数据显示，2026年8月，主流合资品牌零售31万辆，同比下降35%，降幅明显高于整体乘用车市场。同期，新能源车在国内乘用车零售中的占比达到65.2%，而在主流合资品牌自身的零售中，这一比例只有13.4%。合资企业的大部分产品，仍集中在收缩更快的传统动力市场。
丰田也在其中。丰田发布的数据显示，2026年上半年，丰田在华新车销量约69.47万辆，同比下降17%；一汽丰田约27.41万辆，同比下降27%，广汽丰田约34.11万辆，同比下降6%。南北之间有强弱，但两家都承受着销量下行压力。
在这样的市场里，两家丰田继续用相近产品争抢客户，更容易改变的是订单在南北之间的归属。两家各自完成业绩的冲动，也可能表现为更密集的促销和更高的获客投入。
2023年2月，南北丰田曾在一周内先后为bZ4X推出降价促销。广汽丰田宣布厂家限时直降3万元；随后，深圳大兴观澜丰田4S店给一汽丰田bZ4X打出6万元现金优惠、13.98万元起的报价。彼时一汽丰田方面称，后者属于经销商促销。
这种情况在过去多年一直存在，一家合资公司降价，另一家就得跟进，销售规模保住了，单车利润却在降低。
各自承担销量任务的合资公司，需要先把客户留在自己的门店。当两款车的差异不足以说服消费者，价格就成为最直接的竞争手段。如果一笔促销支出换来的，只是客户从另一家丰田门店转过来，丰田在中国便没有因此多获得一个用户，两套体系的销售开支仍要承担。
这会进一步加重转型负担：眼前的订单要靠让利来维持，本土研发、软件和电动化产品的投入也不能停。
资本交易之前，经营端已经出现局部调整。去年9月起，部分经销商开始同时销售南北丰田的车型，内部称为“并卖店”，当时主要出现在只有一家丰田经销店的城市，范围有限。
对丰田中国而言，延续这种同质化竞争会消耗对外竞争的资源。尤其当两家分别以自己的销量目标倒推产品规划，都要求补齐相同的细分市场时，共享平台带来的成本优势，可能被重复的车型投入和营销支出部分抵消。
广汽2025年年报披露，按两班制口径，广汽丰田产能利用率为76%，广汽本田为59%。即使在合资阵营中相对稳健的企业，也要面对如何提高已有产能效率的问题。
过去，导入一款已经完成主要开发的全球车型，可以帮助合资公司获得增长。现在，中国用户对智能化体验和更新速度的要求，使合资企业需要承担更完整的本土产品开发责任。旧产品的销量基础在缩小，新一轮投入却不能停，每笔研发支出需要由多少订单来分摊，变得更加紧迫。
丰田已经从研发端作出调整。2025年，丰田提出ONE R&D研发体制，将在华研发中心与一汽丰田、广汽丰田、比亚迪丰田的研发力量进行统合，推动跨公司的协作。一汽丰田bZ5与广汽丰田铂智3X，也都在中国首席工程师制度下开发。
南北丰田各自的胜负，已经无法完整衡量丰田在中国的得失。更值得争取的增量，是让原本流向中国品牌的用户重新把丰田放进购车清单。内部排名的变化，补不上外部市场的流失。
大众也在尝试这样的安排。今年1月，大众宣布首款搭载中国电子电气架构CEA的车型投产。这套架构由大众汽车中国科技公司、CARIAD中国与小鹏共同开发，大众计划从2026年开始将其引入在华三家合资企业的车型。大众称，新的开发流程可以将整车开发周期最多缩短30%。
合资车企的合作因此需要深入到研发和产品开发过程。中方伙伴提供的价值，也从争取全球车型、组织生产销售，延伸到协调本土技术与供应链资源。共享基础能力应当让它们更快推出有差异的产品。在减少重复投入的同时，争取原本流向其他品牌的用户，扩大可以分摊成本的销量。
央地合作，向核心资产推进
把合作深入到经营体系，恰恰是中国大型汽车集团多年面对的难题。
2017年12月，一汽、东风、长安签署战略合作框架协议，提出在前瞻技术、汽车全价值链运营、联合出海和新商业模式等领域合作。此后，中汽创智于2020年成立，成为三家汽车央企开展前瞻、共性和核心技术研发的合作平台。
一汽与广汽也有共同投资的项目。2020年，两家与东风、北汽、亿华通、丰田共同成立联合燃料电池系统研发（北京）有限公司，开展商用车燃料电池系统研发。
这些合作已经形成了专门的技术平台。进一步调整各集团手里的成熟整车资产、分享原有业务的收入与利润，则要处理更直接的利益分配。
一汽与广汽此次拟开展的交易，正向这一层推进：一方转出合资资产，一方引入具有战略影响力的股东，合作触及两大集团原有的资产与收益结构。
对于央企与地方国企，这一步还涉及不同出资人的利益。工厂连接着地方就业和供应商，企业账面上的规模相加，背后是跨地区的资源分配。
目前方案维持广汽实际控制人不变，让双方可以先围绕部分合资股权建立联系。不过，也有业内人士认为，南北丰田的合作只是个开始。
9月11日，国家发展改革委在有关发布会上提出支持企业以市场化方式推进兼并重组，同时强调整合研发、生产资源，避免产品设计和技术研发中的同质化竞争。
对一汽与广汽而言，政策指向的资源效率，需要通过具体项目的投入和回报来体现。
合资业务曾为中方汽车集团扩张提供资金，如今自己也需要持续投入电动化转型。集团要同时为合资公司和自主品牌花钱，继续各自补齐相近的能力，会加重本已承压的财务负担。对股东而言，拿出部分既有权益，换取跨集团的资源和长期回报，开始有了更现实的吸引力。
一汽与广汽若能走通这一步，汽车业往后的整合，可能更多从一块成熟资产开始，让这块业务的共同收益支撑后续合作。央企与地方国企各自保持独立，也能在核心业务上形成长期分工。南北丰田由此有望为央地汽车合作留下一个具体的样本。
