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瑞幸的对手不是星巴克

来源: 零售老板内参
2018-08-14 21:56
外卖咖啡本质上是一个新兴市场,新兴市场的关键在确认需求是否存在。
本文来源于零售老板内参,原文标题《瑞幸的对手不是星巴克

 

外卖咖啡本质上是一个新兴市场,新兴市场的关键在确认需求是否存在。

 

 

来源 | Jingdata  文 | 朱明驰  指导 | 谭莹

零售老板内参经授权转载

 

外卖点咖啡的需求有多少?这应该是瑞幸最关心的问题。因为需求量的大小直接决定细分市场的规模,如果规模太小,即便只有一个玩家、市占率100%,也一样支撑不起高昂的运营成本。

 

接下来,我们就从需求和成本两个角度,拆解瑞幸的商业模式。

 

- 1 -

瑞幸的对手,究竟是谁?

 

讲瑞幸之前,我们先来聊聊咖啡的需求。

 

咖啡的本质是饮品。饮品首先满足的是生理需求,“好喝、提神”,这是用户第一层次的需求。

 

饮品之外,咖啡还能满足人的情感需要。走在街上,手里拿着一杯星巴克,会自然有一种小资情调。霍华德·舒尔茨(星巴克创始人)的传记中提到,当星巴克刚刚风靡美国,人们喝星巴克时喜欢把杯子的商标一侧露在外面,也是同样的道理。

 

为什么会有这样的感觉?因为咖啡还有“轻奢品”的属性,而轻奢的前提是价格够贵。如果端着的是一杯雀巢“1+2”,就一定没这种感觉。

 

以上就是咖啡的前两个需求。一个确定的趋势是:随着时间的推移,咖啡的“轻奢品”属性(情感需求)会越来越弱,因为用户的收入在增加;相反,饮品属性(生理需求)会相应增强。

 

1999年,星巴克在北京开设第一家店,将“第三空间”概念带到中国(家和公司分别是第一、第二空间)。人们发现,原来咖啡馆可以成为一个社交空间,由此出现咖啡的第三层次需求——社交需求。

 

事实上,目前的速溶咖啡和即饮咖啡(如雀巢的丝滑拿铁)只满足第一层次的生理需求;高档的自助咖啡机在满足了生理需求的同时兼顾一定的情感需求;咖啡馆则是可以同时满足第一、二、三层次需求。

 

 

有一种说法是,只有沿着马斯洛需求更高层次的消费才是未来的方向。我们将不同类咖啡产品的价格带与需求一一对应,发现:相比前两个层次,社交需求确实给星巴克带来更多的产品附加值——一包速溶咖啡1~4元,一杯即饮咖啡4~9元,一杯星巴克则可以卖到25~40元。

 

同时,我们发现在13~25元间有一个明显的价格空档,这个区间的用户需求是“生理+情感”,市场上几乎没有对应这类需求的产品。

 

以上是国内咖啡市场现状。如果你是瑞幸,作为一名咖啡市场的新入者,会选择如何进入?

 

下面看看瑞幸的做法:

 

1、全线咖啡产品定价21~27元,先满足用户的情感需求(价格够高);

 

2、通过咖啡钱包将实际售价降至空档价格区间(单杯10.5~13.5元,考虑外送16.5~19.5元);

 

3、放弃第三层次社交需求,专注 “生理+情感”需求,取消堂食转为外卖店,最大限度优化成本。

 

如果用一句话描述,应该是“满足办公场景下年轻白领对13~25元价格区间内现磨咖啡的生理和情感需求”。

 

如此,瑞幸避开了与星巴克等传统咖啡品牌的正面竞争,转而培育一个新的咖啡消费分级市场(13~25元,外卖,现磨)。甚至有一种可能,瑞幸根本没打算把咖啡卖到21~27元一杯(瑞幸最便宜的美式咖啡折后只要10.5元)。

 

 

从这个角度看来,星巴克和阿里合作推出外卖业务,瑞幸根本无压力。因为虽然都是现磨咖啡品类,但双方价格根本不在同一竞争维度上。换句话说,愿意消费13元和30元买咖啡的人,完全是两个用户群。

 

瑞幸的对手不是星巴克,甚至,哪怕星巴克、Costa、太平洋全都推出外送服务,瑞幸也不用担心(除非他们也愿意打对折,这种可能性几乎没有)。

 

 

那么,瑞幸的对手究竟是谁?

 

- 2 -

用户增长VS烧钱速度

 

事实上,瑞幸的对手是国内咖啡市场和用户的固有消费习惯。

 

从需求和供给的角度来看,外卖咖啡本质上是一个新兴市场,新兴市场的需求(利用外卖点咖啡)是不确定的。瑞幸作为供给端,最关心的应该是“如何在目标群体的咖啡习惯养成之前,保证自己手里的钱还没被烧完”。

 

瑞幸的用户增长能否赶得上烧钱速度?距离盈利还有多远?接下来,我们通过构建简化的成本模型尝试寻找答案。

 

首先,给出瑞幸咖啡的单店盈亏平衡点(break even point,BEP)计算公式:

 

盈利=销售额收入-成本=销量X单价-成本=单价X销量-单件可变成本X销量-固定成本

 

上述公式中涉及四个参数:单价、销量、单件可变成本和固定成本。(当然,这里的固定成本与可变成本不是严格意义上的会计分类,同时只考虑主营业务成本,不含广告费用、会计财务费用等等。结果仅供大家借鉴参考。)

 

 

通过上述表格,可以大致估算出瑞幸咖啡的单店运营数据如下:固定成本约1774元/天,每销售一杯咖啡饮料的单件可变成本约5元。我们取单杯咖啡售价为12元,画出成本和收入曲线。

 

 

上图可以看出,单店的盈亏平衡点为每日销售253.4杯。

 

接下来,我们只需将瑞幸的实际单店销量数据与253.4杯作比较,就可以大致了解瑞幸的经营情况了。那么,如何获得这个数据呢?

 

业务数据对企业从来都是非常敏感的东西。瑞幸就像一个黑盒子,从未在公开场合公布相关的单店经营数据。不过我们仍有方法进行估算:一是蹲店数杯,二是通过App数据(瑞幸毕竟是互联网打法,所有交易都在luckin coffee App上完成)。

 

我们先来看App数据。下图是极光大数据提供的瑞幸App的DAU值,7月底的DAU=67520。

 

 

DAU代表活跃用户数量,考虑打开应用的用户(即活跃用户)有很大概率会产生消费,我们通过DAU值来推测单店日销量数据,公式如下:

 

单店日均销量=DAU*活跃用户下单比例*单笔订单杯数/门店数

 

 

由上述表格得出,瑞幸单店日均销量为125~270杯。

 

再从蹲店数杯来看,北京某家快取店单日的销量为240杯,基本与上述估算结果接近。当然,所有数据都是根据现有信息推算的估计值,不过可以确定的是:瑞幸现在确实在亏损。正如他们多次在公开场合所说,公司正在烧钱补贴用户。

 

 

好消息是:从5月到7月,瑞幸App的DAU增速感人,基本上翻了一倍。而在此期间的门店数增长只有20%,这说明一个很重要的问题——瑞幸咖啡的单店销量在明显上涨。而且,这个数字目前仍未触顶。

 

 

早期投资从来都是赌未来。如果瑞幸的单店销量继续增长,几个月后,即便按目前售价,理论上仍是可以实现盈利的。

 

在可预见的未来,当单店日销量达到或逼近 break even point 时,瑞幸很可能再次调整价格(毕竟13~25元价格带还有一定上浮空间)。

 

而且,产品价格一旦上浮,哪怕只是很小幅度,都会带来break even point 的大幅下降,使得瑞幸迅速由亏转盈。

 

当然,那就是另外一个故事了。

 

 

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