本文来源：Yourseeker (ID:yourseeker2018)，华尔街见闻专栏作者
前言：
最近在密集地回顾国内外优秀 startup 创始人和投资人的访谈、聊天、经验分享，有的来自媒体采访，有的纯属主角爆料。
现在回看，里面不少几乎完全失掉了时效性，但你依然能感受到主人公想讲一个故事、想分享一些经验的强烈愿望，以及真诚。
我觉得这样的感受很妙，像是他们把一家公司的灵魂拓印下来，然后拿给你看。
这让我开始思考一些东西。
比如，这个公号叫 Yourseeker，seek 意为「探求、寻找」。它不是简单地了解信息，而是向泛创投圈最优秀的人/机构学习，发掘精英头脑的想法，获取他们的见解和经验。
这应该是一种让内容具备长线价值的途径。
但它其实有个小问题。为了让读者更感兴趣，我一直在有意识地预设大家关心的话题，寻找可能激起兴趣的角度和手法。
这样做的逻辑是，作为国内最大的社交媒体平台，微信用户往往愿意通过社交关系（朋友）和媒体（公众号）消费那种「紧贴热点」的文章。
这类文章的广泛传播当然很有价值，比如疫苗、保健品、传销等话题，引发关注的同时，还能倒逼一些对的事情发生。
但我发现，这种爆款文章也有个缺陷：来去匆匆。往往时效性越强，有效期就越短。
所以，有没有那种无视时效性、保质期足够长的内容？
我猜也有。而且更让人惊喜的是，它们虽然没法在短期内获取很多人的注意力，但总有一些真正好的，能在未来很长一段时间里发挥效用，让碰巧遇到它的人有所收获。
再加上“好看”的上线，把投票权更多交给了大家。你每点一次好看，都是在投票，投票选择你认可的那种内容。
基于这样的考虑，除了部分参与大家都很关注的热点话题之外，我还希望分享一些能够穿越时间的内容。
这类文章里，硬的（所谓）干货要有，柔软的东西也不该缺席。
以下是正文：
今天是湿货的第一篇，作为泛科技、创投类公号，这里最关注的一个核心母题是「公司」。
我们每个人的身份不尽相同，可能是某家公司的参与者、拥有者、投资者、观察者。但你有没有想过，公司意味着什么？一家「好」公司又意味着什么？
早在 6 年多前，硅谷顶尖的前创业者、现投资人 Ben Horowitz 就给过答案：
A good place to work.
他想表达的是，哪怕一家公司什么都做不到，但它依然是 good place，那就值得你 work for it。
以下是 Ben 发表在 A16Z 官网的文章，我做了精心编译，希望对你有启发：）
因为深信员工培训的意义，在 Opsware，我给员工上过不少培训课程。当时我明确表示，希望每位经理都能定期和他的员工开个短会。我甚至给出了具体的操作方法，避免可能产生的问题。
但是有一天，我高高兴兴地去上班，却惊讶地发现，我的一位经理，居然有六个多月没有和他的任何一位员工开过短会了。
我十分诧异，超过六个月没开过？我花了这么多时间在员工管理上，准备了大量材料去培训他们，居然得到了这样的结果？哇，如果大家都不听我的话，我来上班还有什么意义吗？
我一直认为，以身作则，就能让公司里的人都按照我预期的路径成长。但为什么大家没能养成这种好习惯呢？我已经失去权威了吗？
我回想起多年前和父亲的一次谈话，主题和 Tommy Heinsohn （时任波士顿凯尔特人篮球队教练）有关。
Tommy Heinsohn 曾是全世界最成功的教练之一，带领球队两获 NBA 总冠军。然而，他很快就走下坡路，现在依然保持着联盟里的最差纪录。
我问父亲，为什么会发生这样的事。他说：
“球员们不再关注他的差脾气了。Heinsohn 之前常常对球队大吼大叫，他们还总能做出回应。但现在，大家都开始无视他了。”
我在想，我的团队现在也开始无视我了吗？是因为我曾经对他们大吼大叫吗？
我就着这个问题继续想，然后明白了，虽然我告诉团队应该“做什么”，但并没有告诉他们“为什么”这样做。
可能是因为大家手头的事情太多了，以至于没法排优先级？显然，这位经理并不认为与他的员工会面有多重要，而我也没有向他解释，为什么这么做很重要。
如果是这样，我为什么要求每位经理都得这样做呢？我考虑很久，想了一套说辞，然后打电话给这个经理的上司 - 以下称他为 Steve - 我告诉他，我要立刻见到他。
当 Steve 走进我的办公室时，我问了他一个问题：“Steve，你知道我今天为什么要来上班吗？”
Steve：“什么意思？”
我：“我为什么要起床？为什么要来公司？如果只是为了赚钱，明天就把公司卖掉不是能拿到更多的钱吗？而且我也并不想成名。”
Steve：“嗯，我明白。”
我：“所以你觉得，我为什么要来上班？”
Steve：“坦白讲我不知道。”
我：“好吧，我解释一下。我来上班，是因为如果能让 Opsware 成长为一家很棒的公司，对我个人来说非常重要。那些每天愿意在这里度过 12 小时甚至更久的人，他们生活里的大部分时间都花在这里，如果我能让大家有好的生活，证明我来这里上班是有意义的。”
Steve：“明白了。”
我：“你知道一个好的工作场所，和一个糟糕的工作场所之间的区别吗？”
Steve：“啊，知道的。”
我：“有什么区别？”
Steve：“呃，我想......”
我：“我来告诉你。在好的组织里，人们可以专注于他们的工作，并相信，如果他们完成工作，公司和他们个人都会有好的结果。在这样的组织里工作就会很开心。每个人都知道，如果他们所做的工作是高效，有效的，就能为这个组织和他们个人带来好的改变。这样一来，手头的活儿才会让他们觉得既充实又有目标感。
“另一方面，在一个糟糕的组织中，人们把大部分时间花在与组织内部的对抗、消耗和明争暗斗中。他们甚至不知道自己的工作是什么，所以也就没法判断自己是否真的完成了工作。就算有奇迹发生，他们花了些时间完成了自己的工作，也根本不知道这对公司或他们自己来说意味着什么。更糟的可能是，当他们最终鼓起勇气告诉管理层情况有多糟糕时，管理层否认了问题，反而继续保持现状。”
Steve：“好的。”
我：“你知道你的经理 Tim，在过去的六个月里没有和他的任何员工开过短会吗？”
Steve：“我不知道。”
我：“那现在你知道了，你有没有意识到，他现在没有办法知道他所在的这个组织是好是坏？”
Steve：“意识到了。”
我：“所以，你和蒂姆现在是我实现目标的阻碍因素。如果蒂姆在接下来的 24 小时内没有和他的员工见面，我就只能炒掉他，以及炒掉你。你明白吗？”
Steve：“完全明白。”
现在回过头看，我这样做真的有必要吗？
你可能会想，无论公司管理得多好，如果产品不符合市场需求，它会失败。或者你会说，有不少公司管理得很差，但产品非常满足市场需求，它们也挺成功。
这两个说法都没错。那么我到底有没有必要，和我的一位高管讲这样的话，还去威胁他？
我认为必要性有三个：
1）生与死的区别
当一切进展顺利时，你留在公司的原因很多：
但是当环境开始变差，以上这些理由的反面都可能让你选择离开。事实上，当环境变糟了，唯一能让员工留在一家公司的原因 - 除了他需要这份工作以外，是他喜欢这份工作。
2）事情很难一帆风顺
不存在股价永远上涨的公司。在差公司里，经济效益没了，员工自然会离开。而这往往会带来一个恶性循环：公司市值下降，最好的员工离开；因为缺乏好的人才，公司市值继续下降，于是第二好的员工走掉。这个循环很难逆转。
3）做一个好公司本身就是目的
当我第一次见到 Bill Campbell 时，他是 Intuit 的董事长，当时也是 Apple 的董事会成员，他还是业内许多顶级 CEO 的导师，包括 Steve Jobs 和 Jeff Bezos。
不过这些事情都不如他经营的一家名为 GO 的公司令人印象深刻。GO 想做的事，简单来说是在 1992 年做一个 iPhone 出来。这个公司筹集的资金几乎是有史以来最多的，损失也是最惨重的，然后在 1994 年，它把自己卖给了 AT＆T。
现在你听起来可能无动于衷。但在当时，这是彻头彻尾的失败。
后来在我的职业生涯中，我遇到了数十名 GO 的员工，包括 Mike Homer，Danny Shader，Frank Chen 和 Stratton Sclavos 这样的人才。
令人惊讶的是，我遇到过的每一位 GO 员工，都认为 GO 是他们工作经历中最耀眼的一段。尽管他们的职业生涯没有好的发展，被很多人定义为失败者。但他们依然相信，那是最棒的一段工作经历，GO 是一个好公司。
这让我意识到 Bill 有多神奇。而且，John Doerr（KPCB 的主席）也这么认为。
尽管在 GO 这个案子中，John 因为 Bill 损失了一大笔钱。但后来当 Scott Cook 需要为 Intuit 招募一位 CEO 时，John 依然选择推荐 Bill。
多年来，每个与 GO 员工接触过的人，都知道 Bill 的为人。他是能够建立一家「好」公司的人。
所以我想，既然我在这家公司，就算别的统统做不到，至少也像 Bill一样，先建立一个「好」公司吧？
P.S 关于公司故事和成长经验分享，我之后每周会更新一个（除去正常更新以外）。
已经入选的有：Adobe、Airbnb、Buzzfeed、Craigslist、Duolingo、Etsy、Evernote、Flickr、GitHub、Imgur、Lyft、Medium、Nextdoor 等教育、内容、工具、平台、泛社区社交类（但没被写烂的）公司，以及一批有风格、有魅力的投资人们。
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西昻翔
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原标题《Ben Horowitz：一家「好」公司意味着什么？》