本文来源：富姐财经 (ID:sanbanfu123)，华尔街见闻专栏作者
这是自2017年底起至今印着白唇鹿logo的小蓝杯以闪电一般地速度横扫各大城市时，大多数人心里的疑问。
纵观中国的互联网创业史，似瑞幸咖啡这般从创立伊始就来势汹汹的创业公司并不少见。
成立一年跻身中国第二大、而且是增长最快的连锁咖啡公司；2019年3月份全国门店数是2370家，全部为直营门店……是外卖咖啡还是咖啡连锁？行里行外对瑞幸咖啡的商业模式没有清晰定论。
但这并不妨碍它在争议声中仅用了18个月就成功于纳斯达克上市，创造了全球最快上市记录。按照既定目标，到2019年底无论是在门店数量还是在杯量上，瑞幸都将成为中国最大的咖啡连锁企业。
瑞幸咖啡的快远不止如此。2019年5月29日，瑞幸咖啡在厦门召开全球供应商伙伴大会。创始人钱治亚在会上宣布，在保持2019年开店2500家的目标之上，到2021年底门店数量要达到10000家。
大会上，钱治亚重申瑞幸咖啡的商业模式：“我们的业务从咖啡开始，但瑞幸咖啡并不仅仅只是卖咖啡。”
1
瑞幸咖啡为什么可以这么快
知名白酒消费品牌江小白创始人曾提出一个“飞机起跑曲线”的概念：飞机在完成整个起飞过程需要一个很长的助跑过程，这时的发动机开到最大但没有高度，只有到达拐点才会陡然上升。
例如王老吉、红牛等这些我们今天听起来耳熟能详的品牌，从起步到年销售200亿，动辄耗时也是十年上下。科技变革的浪潮下，一个消费零售品牌崛起所需时长大大缩短，但飞机起跑曲线并未失效。
瑞幸咖啡就是典型的飞机起跑曲线的模型。瑞幸咖啡所有的快，意味着这架飞机已经开足马力往上起飞的阶段。但起飞速度越快，曲线越陡，前面所需的助跑越长。这是隐藏在瑞幸咖啡极致快速背后的慢。
与传统咖啡连锁品牌相比，瑞幸颠覆式的“新零售模式”有三个根本性的不同：移动应用程序、门店网络、以技术为核心。
这三点不同，基本可以推导出瑞幸咖啡商业模型中三个重要的支点：
-
以外送咖啡切入，能快速厘清增量市场的需求，待门店布局完善，为快取模式提供足够的数据支撑；
-
有密集的门店网络，强化快取优势，能快速输出一整套管理规范并创造实体品牌；
-
有强大的技术能力，能够搭建一整套中台系统，优化管理规范并使其系统化，最终应用到被整合的供给之中。
在这3个支点中，外送切入是 0 到 1 的基础，密集门店背后的管理能力是 1 到 10的积累，而中台能力是 10 到 100的突破。
如果只有外送，瑞幸咖啡的商业模式就是空中楼阁；如果只有门店，那就逃脱不开传统门店连锁的运营体系；只有二者结合再加上中台能力，瑞幸咖啡才是真正能为行业提效、有壁垒的互联网企业。
瑞幸咖啡的中台能力来自于哪里？作为一家有深厚技术背景的强运营公司，在开第一家店之前、最早可追溯至2016年，瑞幸团队就组织数百个工程师来构建一个秘密武器——技术大脑。
神州优车以技术力量重构网约车格局，瑞幸咖啡走的是同样的路子——用技术颠覆行业。而瑞幸团队脱胎于神州优车，多数人才都具备传统行业和互联网行业跨界融合有效运营的能力。
这个信息系统的构建花了相当长的一段时间，但同样也是这个系统使得瑞幸能够快速地支撑后面发展。从这个角度理解，或许就能明白为何瑞幸咖啡的开店速度超乎常规，却并没有像大家预想的那样出现管理混乱、运营能力供给能力无法跟上等混乱的场面。
20世纪初，福特第一辆用完整的装配线和大规模生产技术取代传统的个体手工制作的T型汽车正式下线。流水线这个创新将原先装配底盘的时间缩短了10倍，极大地提高了生产效率，降低了生产成本。T型车得以低廉的价格刺激消费需求提升汽车销量，美国的汽车工业开启了飞速成长的黄金时代。
进入21世纪，当餐饮如同纺服、电影等其他行业，跟着汽车工业一样逐步迈入工业化的时代，更大基数的消费者将转向寻求更高的工业水准。但生产力变革的驱动力量已经由科技力量主导。
而拥有中台能力的瑞幸咖啡，对传统连锁咖啡的颠覆，丝毫不亚于T型车对汽车行业的颠覆。
2
瑞幸咖啡的“慢”准备
1、核心优势：技术驱动下的成本结构创新：
新零售将从根本上改变咖啡行业的成本结构。瑞幸咖啡门店快速扩张的背后，是一套高效的决策系统在运作。
瑞幸咖啡以信息化决策系统支撑高密度的门店布局降低开店成本；以全流程APP化的交易系统降低瑞幸咖啡的开店成本；以信息化管控系统提高开发品质……瑞幸咖啡用技术驱动，让用户获得质优价廉消费体验的同时帮助品牌实现“信任升级”。
作为行业颠覆者，瑞幸咖啡从需求进阶推动转向技术推动，从根本上解构咖啡零售的成本瓶颈。
2、技术驱动运营：
门店运营上，通过技术管理提高人效、利用物联网手段加强管控减少损耗；咖啡从采购到出品由机器自动化操作。
而在后端供应链，瑞幸打造了“极致性价比+多品类SKU”的需求驱动模式。依托于大数据的支撑，瑞幸咖啡需要掌握每个门店服务范围内，消费者对产品不同的喜好度及消费量，从而指导生产供应。
陆正耀指出，瑞幸咖啡商业模式的本质其实是在客户和供应商之间构建起一个高效的销售渠道和流通平台：“在库存和供应链端，我们把供应商和客户和中央仓库打通在一起，系统自动根据销售的预测向上端供应商和中央仓库发送定单，完成无缝的供应链。”
3、技术提高客户体验：
瑞幸咖啡对前端消费者打造了“便捷购买、快取闪送”的咖啡零售新形态：增加咖啡购买的便捷性、制作过程可视化、快取闪送等便捷模式增加线上购物体验，不断改善需求端体验，刺激新触网用户购物，发展强用户关系链。
同时拥有电商和新零售经验的瑞幸咖啡团队，对消费者深层次的需求有着透彻理解，在提高用户粘性方面具有经验优势。
很多人把瑞幸咖啡对标星巴克，包括瑞幸咖啡自己在解析成本构成中也不可避免地以星巴克为参照。但瑞幸的未来，并不仅仅是星巴克。
瑞幸咖啡作为独立的平台，这是有别于传统连锁咖啡的另一个全新的商业空间。平台化运营思路一个典型的参照是美团。截至目前美团在做的就是餐饮业态中底层服务设施的搭建，最终一整个链条上都是美团的生态：
从进货开始到最后的外送环节都已经搭建完成，中间还有一整套 ERP 系统，每一个餐饮商家都是美团的虚拟服务商，是外层的服务顾客的触手。
而这个事情确实挺适合瑞幸咖啡来发挥的。
在瑞幸咖啡合作伙伴大会上，钱治亚明确表示，瑞幸咖啡的业务是从咖啡开始，但不会仅仅只是销售咖啡，而是会根据市场趋势和客户偏好，继续推出更多产品。
消费者的需求是多维的，且对产品的要求越来越高。在整个咖啡行业竞争不断加剧的情况下，瑞幸咖啡基于门店场景搭建供应链，以多品类、服务精的策略和爆款逻辑驱动，既符合消费端的需求，同时也将提升品牌的核心竞争力。
很多人不能理解，为什么瑞幸要在这么短时间内开10000家门店，这对资金、现金流和运营能力都是不小的挑战。
网点足够密集了，想象空间便出来了。瑞幸咖啡门店的快速扩张，让该品牌在行业链条中快速占领了一个环节的关键位置，而通过渠道网点的快速布局，其可以作为一个线下流量的渠道入口，或者某一种城市基础设施。
一旦把这种新零售做到极致，那么每一家实体店，都是具备基本销售能力的体验中心和品牌养成馆，每家店也都是一个大体系中的库存外包，也是线上售卖的区域分拣中心。
不论是阿里还是京东、腾讯，做新零售最终的终极状态都应该是把基础设施做到最好，深度参与到商品的生产、配送等环节当中，确保用户能够快速、方便地获得高质量的商品。这种深度参与必然能够给行业带来更多的发展可能性。这同样也是瑞幸未来最大的想象空间所在。
· END ·