昨日被热情的上海市民引爆了卖场和社交网络后，刚刚在中国开业的Costco开业5小时即被迫关门；同日，苏宁宣布收购家乐福中国已通过反垄断审查，将进一步推进交易的交割事宜。
有人星夜赶考，有人辞官故里，在中国零售的舞台上，永远不缺乏新玩家的身影，那些老兵却早已慢慢凋零。在电商占据零售行业舞台中央的大势中，Costco的入场看起来像老兵一样不合时宜。
2009年以后，随着阿里巴巴和京东竞争的螺旋式交替上升，行业内愈发体会到零售行业的本质，是成本、效率和体验。当中国电商站上世界之巅，中国的传统零售行业从业者们也开始享受中国电商发展带来的技术以及模式红利，这让中国零售业成为了全球零售业的学习范本。
已迟到20年的Costco能扭转这样的大势吗？更现实的问题是，在未来Costco还能提供不限量供应的1499元一瓶的飞天茅台吗？还能持续提供和首个促销日一样便宜有吸引力的商品吗？归根结底，能真的看懂中国市场吗？
Fusion Fund创始合伙人张璐认为，Costco开业火爆背后凸显的是用户对于海外商品的购买需求以及价格优惠，“Costco这个模式其实是把跨境电商的模式做到了当地，本身又有品牌效应，所以用户对它有一个非常大的期待。”但张璐对Costco在国内的未来存疑。
“国内用户的消费习惯于美国不同，美国典型的用户是一次性买大量的产品，中国超市购物的时候更强调方便和新鲜。所以对于中国消费者来讲，直接低价相比Costco的会员制更是其关注的因素。”Celtic House Venture Partners合伙人陈洁更是直接表示，Costco要面临的不只是中国现有的国内外品牌大卖场，更要面对来自盒马鲜生、美菜网、无人商店等新零售的冲击。
诸多评论人士都认为，“持续几年的大卖场消退不可能因为Costco的到来而逆转。”
开市失控的“开市客”
美国知名零售商Costco在中国的第一家线下门店开业于上海闵行。
和往往选在周末开业的其他线下零售商不同，开市客选择了工作日周二“开客”，但这仍无法打消上海消费者的热情。天气预报显示，当天上海正处立秋以来的高温时刻，烈日暴晒，温度在37度以上，地表温度则超过40度。即便Costco门店所在的闵行区朱建路235号已远离市中心，道路宽阔，但周边3公里左右均堵得水泄不通，大量消费者拖着箱子走完最后一公里。
抵达Costco之后，距离真正拥有商品还要经历几重难关：首先是入口长达几百米等待进场的排队人流，这意味着半小时甚至更多的时间；其次是抢到心仪的商品，几款性价比极高的包瞬间清空，1499不限购的飞天茅台也很快被一扫而空，明星产品烤鸡需要排队半小时以上而且每张会员卡限购一只；最后则是漫长的结账队伍，尽管Costco结账速度较快，但从排队到真正结账所用时间往往也在两小时以上。
中午11点左右，周边几所学校向监管部门发起了投诉。上海本地交通广播和交管微博账号，上午10点以后开始呼吁过往车辆避开所在路段。最后，上海本地有关主管部门，直接叫停了Costco继续营业。中午时间，Costco通过官方渠道推送消息，下午一点开始，Costco停止营业，顾客只出不进。
从最终被迫关门可以看出，Costco对上海消费者的热情预估不足，有数据显示开业前Costco每天的会员办理数量也就在几百人级别，以此推算其会员数量应不过万人。但Costco从2014年就开始入驻天猫、京东、洋码头等国内电商平台，小米、网易严选、拼多多等企业也多次称要以Costco为师，这让Costco在国内已经获得了一定的消费者美誉度。
更何况，在开业当天Costco还大打折扣牌，有数据显示开业当天食品类商品低于市场价10%到20%，百货商品价格更是低于市场价的30%到60%。
以当天不限购的1499元一瓶的飞天茅台为例，一位白酒经销商对《深网》表示，1499元仅是官方指导价，“飞天茅台2499元还有诸多求购者，Costco的会员资格收购是299元。这么算只要抢到一瓶茅台，转手就能收入700元，而且完全不愁销路。”“我听说不少人是冲着抢茅台去的，毕竟现在茅台和现金也差不多。”
这让人想起了什么？
2005年7月22日23点24分，国美新街口旗舰店正式开业，近10万人流涌入，甚至挤碎了大门玻璃。这其中有相当数量的厂家代表，因为国美某些商品的价格比厂家的出货价格还低，厂家甚至一些经销商不得不在国美回购/采购商品，中间还有不少利润。
《深网》获得的消息显示，一些商品在促销后将回升至正常价格，飞天茅台短时间无货，未来则将限购。那么Costco还靠什么吸引大量消费者驱车30公里来此购物？
先行者已逝
在Costco火爆前，中国曾迎来外资连锁卖场的黄金时期。
1992年，《关于商业零售领域利用外资问题的批复》出炉；同年，中日合资的上海第一八佰伴在浦东开业；随后麦德龙以与上海锦江集团合作的方式，正式进入中国；沃尔玛、易初莲花（后更名卜蜂莲花）、欧尚、乐天……一个个海外强势渠道商们推开了中国市场的大门。
上世纪五十年代，山姆沃尔顿在美国开办了一家杂货店，一年后他把杂货店赢利的近五万美元进行再次投资，以整修店容及购买更多品种的商品。赚钱、再投资、再扩张，这样的连锁模式成为了日后沃尔玛发展的核心逻辑：20世纪70年代末，沃尔玛分店达二百七十六家；20世纪80年代末，沃尔玛已经拥有自己的一千四百零二家分店。
最初把这种模式引入中国的就是法国零售巨头家乐福，家乐福是仅次于沃尔玛的世界第二大零售连锁集团，1995年将大卖场模式引进中国，在国内开设有210家大型综合超市以及24家便利店，覆盖22个省份及51个大中型城市，同时拥有约3000万会员。
很快，家乐福成为了中国零售行业从业者的朝圣之地，其火爆程度和今天的Costco完全类似：整个城市的消费者蜂拥而至，货架被横扫一空，供应商必须连夜加货，第二天则又是横扫一空。
大量中国零售企业得以贴身学习，并开始尝试连锁经营：1991年，联华超市在上海创立，重点辐射长三角；1995年冬天，高中没毕业、当过兵、做过啤酒代理的张轩松，在厦门开了一家叫“古利微乐”的超市，这是永辉超市前身；食品业务员王填则在家乡湖南湘潭开出了第一家步步高超市。
这是家乐福和以它为代表的外资连锁卖场在中国最辉煌的时期，法国人施荣乐领导家乐福中国的7年时间里，家乐福共开店81家，在外资零售始终保持门店数第一。家乐福的管理人员纷纷被国内零售企业挖角，这家法国零售巨头在中国零售业内被誉为“黄埔军校”。
2008年，家乐福中国营业收入接近300亿元，位居2008年中国快速消费品（超市、便利店）连锁百强前十。
黄金时期的最后余晖被电商击碎：2009年，阿里巴巴推出双十一；2010年，京东开始正式大规模推广618。疯狂的节日，疯狂的电商，传统零售业的日子开始变得难过。
2009年起，家乐福在中国业绩开始下滑，此后每一年，家乐福中国的业绩和利润都在大幅倒退，且始终不见好转。2010年7月，家乐福西安小寨店关店。这是家乐福第一次关闭在中国的门店。财报显示，2017年家乐福中国亏损接近11亿元，2018年营业利润亏4.12亿元，净利润亏5.78亿元。
其他的外资连锁卖场也不好过：2014年，Tesco（特易购）在华业务被华润集团收购，门店改名“华润万家”；2015年，泰国零售巨头尚泰百货关闭了最后一家百货店；2016年，英国马莎百货关闭了中国内地市场的实体商铺；2017年，乐天玛特宣布旗下93家门店出售给利群股份和物美集团。
6月23日，苏宁易购发布公告称，该公司旗下全资子公司苏宁国际将以现金48亿元收购家乐福中国80%股份；8月26日苏宁方面以公告形式表示，收到国家市场监督管理总局出具的《经营者集中反垄断审查不实施进一步审查决定书》，对公司收购家乐福中国股权案不实施进一步审查，公司将与转让方推进本次交易的相关交割事项。
Costco会走上家乐福这条先扬后抑的老路吗？
最残酷的竞争环境
曾有电商从业者对《深网》表示，“中国的电商平台面对的是全球最复杂的竞争环境：上游供货商，中国拥有最丰富的中小品牌业态，也有最丰富的制造业生产模式；中游，电商平台要面对最复杂的配送环境，这包括庞大的国土面积、复杂的地理环境甚至完全不同的民族文化；下游的消费者，在中国电商持之以恒的投入下，消费者们享受的是全球最优秀的服务体验。”
在这样残酷的形式下，中国的线下线上零售企业都拥有超强的战斗能力。此前入华的外资连锁卖场们首先面对的就是全国性、区域性本土卖场强力狙击，华润万家、大润发、华联、人人乐、苏果……更熟悉本土环境的学生们早已把他们的洋教师甩在身后。据市场研究机构凯度消费者指数的最新报告显示，在2019年二季度“中国城市现代渠道主要零售商市场份额”排名中，高鑫零售以8.2%的市场份额排名第一，其中高鑫零售旗下大润发的市场份额为7%，之后依次为：华润万家6.5%、沃尔玛4.8%、永辉4.1%、家乐福2.8%。
外资连锁卖场中处于领先地位的沃尔玛选择了向中国零售企业学习，沃尔玛中国CEO陈文渊在今年4月曾公开表示，2019年沃尔玛还会继续扩大京东到家业务，在京东到家还没有进驻的地区帮助达达推出京东到家服务。家乐福中国区总裁唐嘉年则公开表示，“中国就是一个零售的实验室。”
这就是Costco面对的竞争环境，一群在腥风血雨中厮杀出来的战斗者，一群在一片废墟中成长为世界领先的零售业态，智慧门店、人脸支付、无人机配送等新技术运用让中国早已成为全球零售业的学习范本。
以Costco最骄傲的会员制模式为例，尽管欧美市场中，会员制已经成为最流行的模式。以亚马逊为例，市场研究机构CIRP最新研究结果显示，亚马逊的会员服务的美国会员数量已经增加到8000万人。统计机构Statista称，亚马逊Prime会员数量在过去两年里增加了一倍。CIRP称，Prime会员平均每年在亚马逊网站上的开支为1300美元，几乎是非会员用户的两倍。Prime会员服务本身的费用为每年99美元或每月10.99美元。据调查，亚马逊Prime会员的续费率在90%-95%之间。
但在中国，单纯的会员制并不会成为维持爆点的有效手段，陈洁对《深网》表示，“因为音乐以及优酷等知识付费的普及，会员制在中国年轻的消费群体里面已经越来越普遍，我相信未来会员制会成为一种主流。很多超市当年在开业的时候客流都非常多，其实Costco中国现在的会员数量是可以看的出来的，在未来还要像开业那样火热肯定是难以为继的。”
近年来阿里巴巴就一直在推进自己的大会员体系。阿里业务的生态包括以优土视频、微博、阿里影业、阿里体育等为代表的大文娱体系；以高德、飞猪、口碑、饿了么、盒马等为代表的本地生活服务体系；以天猫、淘宝为代表的零售体系；而在这三大体系之外，则是底层的四个基础设施：提供金融支付支撑的蚂蚁金服、提供物流核心骨干网的菜鸟、提供营销体系的阿里妈妈以及核心技术支持的阿里云。
三大体系中除了零售体系外，大部分阿里巴巴业务来自其上市前收购或投资，这些业务的共同特点是：成熟完整，有自己独有的会员体系结构。从2017年开始，阿里巴巴将旗下天猫、淘宝会员统一升级为“88会员”，阿里巴巴集团CEO张勇对腾讯《深网》曾表示：“阿里巴巴在近年来拓展到很多新的领域，此次会员升级明确的含义就是阿里巴巴整个经济生态、经济体需要统一的会员体系，这是我们努力的目标。”
在张璐看来Costco在会员制的执行上要考虑中国的国情，“现在Costco的做法就是把美国的条款复制到国内，包括长时间都可以退货、会员费随时返还等。就像当初Uber在中国水土不服一样，Uber没有想到在它发行了补贴政策之后，会有司机间刷单等情况严重、甚至淘宝上出现专营刷单业务等本地的情况，Uber因此损失严重。”
从Costco学习什么？
近年来，越来越多的中国零售公司甚至科技公司从言必称亚马逊改成言必称Costco，这背后的原因自然是其在低毛利前提下实现的业绩稳定：经营思路是将利润让给消费者，提升用户粘性和复购率，以高周转率反向控制上游厂商，然后向消费者收取“中介费”实现最终利润保障。
这背后是线下零售业态的不同模式，或追求薄利多销（如以日用品为主的商超模式）、或追求单品高毛利（如高端生鲜店、成人用品店等），Costco正是前者的极限形式：以Costco近三年财报数字计算可显示，其存货年周转率均在11次到12次之间，这意味着每个月（30天左右）消费者都能够在Costco看到一批新货，与之相对应的沃尔玛周转率则在17次至18次左右（45天）。在毛利率方面，Costco近五年的毛利率平均值仅为11.01%，而国内线下零售的毛利率在20%左右。Costco拥有极高的用户粘性：2017财年，每个付费会员在Costco的年度消费是2554美元，每个月是213美元；2美国市场Costco会员续费率是90%，加拿大是87%。
但对于中国的零售业态来说，仅仅学习这种薄利多销+会员费的模式是远远不够的，在美国亚马逊就已经以会员模式逐步抢走以Costco、山姆会员店为代表的传统仓储会员商超付费用户，未来，这一挤压的效率可能还会持续放大。
已经处于全球领先地位的中国零售企业不应该仅仅学习Costco高性价比、会员付费的表象，正如当年以家乐福为代表的外资连锁卖场带来的不仅仅是能看到的海量商品和高性价比，而是大卖场模式、进场费模式、返点模式，甚至具体的品类管理、动线设计、货架管理等完全的现今管理形态。
Costco能够取得成功的还有背后高效的管理能力、品质的选择与控制能力，目前Costco的SKU大概在4000个左右，与盒马类似，比便利店7-11也相差无几。名创优品创始人叶国富昨夜发文称，惊讶于“Costco极致的供应链效率、极致的选品、极致的定价策略，以及在消费者中极致的口碑”，“Costco一般只有2-3个品牌，而且都是直接向厂家定制的大包装。SKU少，价格带窄，既节约了顾客挑选比价的时间，也便于库存管理，再加上大规模采购可以压缩进货价，最后让消费者以更低的价格买到更多。用更少的人手，更快的周转，更低的毛利，为消费者提供最具性价比的商品，这就是Costco的效率。”
叶国富进一步表示，“零售是一个弯腰捡钢镚的行业，这个行业存在了几千年，发展到今天已经高度透明，早已没什么秘密可言，大家都争夺薄如刀片的利润，比拼到最后，无非是看谁的效率更高。”
无论Costco首日的火爆能否延续，这些才是中国零售企业应该从Costco这个导师身上学到的最重要特质。
本文作者：孙宏超，来源：腾讯深网