“消沉”良久的京东在第三季度交出了一份亮眼的财报，似乎预示着京东已经穿越了“至暗时刻”。11月20日，升任京东零售CEO后的徐雷在江苏宿迁客服中心首度现身，接受包括《中国经营报》等媒体在内的采访。
2009年徐雷正式加入京东不久，曾受京东创始人刘强东委托来到刘强东的老家江苏省宿迁市筹备京东集约化客服中心的成立建设工作。当时的京东一个人是要当几个人来用的，最早期的客服中心的设计就是由徐雷亲自操刀。
京东集约化客服中心成立初期的办公场所
客服中心筹建工作完成之后，徐雷便离开了宿迁，并且十年间不曾回来。这十年间，徐雷在京东历任京东商城市场部负责人，京东无线业务负责人，京东集团高级副总裁、京东营销平台体系负责人，京东集团CMO。2018年7月徐雷出任京东商城轮值CEO，并且在当年年底主导了京东商城（也就是后来的京东零售）变化最大的一次组织架构调整，将京东零售的业务线打破重组为前、中、后台架构。
十年之后的2019年11月20日，徐雷以京东零售CEO的身份出现在京东集约化客服中心成立十周年的庆典活动上。去掉“轮值”的徐雷出现在媒体面前，态度从容地回顾一年前京东组织架构调整之时面临的困难，甚至坦言为了让高管看清当时的现状，曾经用了一点小小的“恐吓”。
宿迁电商产业园
至暗时刻
《中国经营报》：2018年12月，当时的京东商城发布了组织架构调整的公告，整体划分为前台、中台、后台三部分。作为京东历史上最大的一次组织架构调整，是怎样诞生的？
徐雷：在2018年底，京东零售20多名高管在一起开了三天三夜的会，讨论经营理念，讨论战略。
会议最大的产出就是形成前中后台的架构。一开始我们谁都没有说，只是在分析完了以后说应不应该分前中后台。但是对于一个销售为主的公司来讲，谁都想去做前台，因为前台是火车头、是公司最核心的业务。当时这个环节是大家一起分组讨论，我坐在会场最后面。当时有人让我说两句，我说了那样就会把我个人的东西带到讨论中，但其实我心里是有答案的。一开始是分成4组讨论，提交4份提案，后来觉得太复杂整合成两个大组，提交了两组方案进行PK，最后就形成了大家看到的前中后台的大致的组织架构框架。
这是京东零售核心管理层全员讨论定下来的，是京东历史上的第一次。我和我的团队最后只干了一件事，定义什么是前台、中台以及后台。
《中国经营报》：为什么会有这场高层会议？会议产生的背景是什么？
徐雷：会议之前我让经营分析部的同事立了一个项，属于特别保密级别，我取的名字叫“至暗时刻”，因为去年正好上映了《至暗时刻》这部“二战”背景的电影。取这个名字还因为在当时，很多人觉得信心不足，有的出自于业绩压力，更多的来自于股价下跌的压力，以及生意越来越难的压力。
去年确实属于至暗时刻，首先看现金流的数据，因为零售商要看的核心数据不是利润，而是现金流，另外还有用户对我们的口碑等等，这些都出现了快速下降。在会议开始时我们把这些数据传递给了所有高管成员。
说白了，就是告诉大家，如果再这么下去，我们就别干了。同时我用了一点点的恐吓的方式，所有人一开场两个小时立刻发现不对了，传递给大家的信息是——这不是像以前我们开的战略务虚会。
《中国经营报》：在那场会议除了确定前中后台，还产出了哪些东西？
徐雷：我觉得最重要的是产生的经营理念，在会议上最后敲定的是“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念，这个经营理念不是我定的，也不是老刘定的，是整个零售的高管用了大概6个小时的激烈讨论才决定的。
当时关于经营理念这短短的十几个字，95%的字是都认同的，只有5%的差异，我们20多个高管围绕着屏幕站着争论，其中还有三四个人持中立意见无法选择，大家站着PK、讨论了整整45分钟才形成这句话。我们特别在意这个理念，这是我们会议产出的第一个东西，也是最重要的东西。
在会议上我们还做了一件非常重要的事情，就是关停并转。在去年我们做了很多因为欲望而代替了逻辑的项目，经营理念确定之后我们需要去关停并转，但所有的VP（副总裁）或者业务单元都特别不舍得自己的某一个或者某几个创新项目，所以在讨论的时候大家都会争，确定经营理念之后大家也会用别人的视角看自己的项目，最后集体投票，统一确定了一些关停并转的项目，同时也保留了很多创新的项目。对于很多高管来说，这样的会议在京东历史上是没有经历过的。
在这场会议当中，我相当于只是一个总导演，只负责起调，没有靠个人去影响他们，中间的表演是全员参与的，之前没有彩排演练，但是最终输出的所有结果都是我想要的。
京东客服中心员工在工作中
调整是休养生息
《中国经营报》：如今调整已经有近一年的时间，在过去一年里你思考最多的一个问题是什么？
徐雷：关于这次的组织架构调整，我更在意的也更在乎的是整个团队是否能够理解，并且能发自内心地去认同。在京东零售这么庞大的商业组织中，如果不能真正地去认同，不能按照同样的理解去做的话，很可能会产生比较大的负面的或者说是隐患性的东西。
昨天有一个朋友突然问我说，“你们最大的竞争对手是不是阿里？” 在外界看来可能是这样，但是我始终认为一家成熟的企业，它的竞争对手永远是自己，这是我发自内心的想法。
我一直有一个观点——时间是最好的朋友，时间也是最坏的敌人。
很多的事情应该用更长的时间去看，尤其是当一个行业正在发生巨变，而一家公司在行业里面属于头部，或者说对行业有一定影响力的时候，在一个非常短的时间段来看，我认为不客观。从内部看这次调整，我希望今天做的这个事情可以带来更长期的、可持续性的收益，所以说我觉得时间是最好的朋友。但是时间同时是最坏的敌人。因为无论是在生活还是工作中，我们永远都觉得时间不够。
《中国经营报》：调整了一年时间，你最满意的变化是什么？
徐雷：从去年年底开了京东零售战略会，定了目标以后，到最近过完“双11”，这10个半月以来是我在京东历史上觉得团队氛围上、协作上、目标上、逻辑上最好的一年。
京东这么庞大的组织，在组织内部会有很多的冲撞，现在大家在沟通协调当中可以坐下来、一起想着如何把事情做好。京东有这么多的业务，在资源非常紧张的情况下，先做什么再做什么，跟打仗一样有一定的逻辑性，每个人都知道我应该承担一个什么样的角色，在前面、中间还是后面，是第一梯队、第二梯队还是第三梯队，第二天要完成什么东西、第三天要完成什么东西，大家都非常清楚，并且没有互相去指责。
这种氛围是我最在意的，我很难用一些非常精准的语言去描述，如果去掉京东零售客服这部分，一个2万多人的庞大商业组织里面形成这种氛围，我真的感到自豪。
《中国经营报》：组织架构调整一年时间，你个人认为这场调整、转型是否达到管理层的预期？
徐雷：每个人理解的视角不一样。首先，对于这场组织架构调整，在我们内部的定义里，至少需要三年以上的时间，现在只是三年及以上这个时间段里面的第一年。
这个第一年背后代表着两个事情。首先，第一个是最难的，万事开头难；其次，如果这个事情可以做成的话，第一年做成的只是一个初步的事情，并不是把一项工作分成三份，第一年就是33%，我认为第一年在最理想的状态下也就只有15%。
在三年的调整期里面，用打仗的术语来讲，今年更多的是稳住阵脚，调整阵型、打法，然后形成统一的策略，从经济的角度来说，今年是休养生息，排兵布阵，统一思想，补足武器、弹药和粮草。真正的战役是在第二年、第三年。
全球首个无人机运营调度中心落户宿迁
先做厚再做薄
《中国经营报》：京东零售各项业务数据，你最看重哪些数据？
徐雷：对于大的销售平台、销售公司，要想完成单一的指标某种角度上是很容易的事情，我永远不会追求单一指标的高数值。在看公司的时候，要把几个指标放在一起看逻辑性，就能判断出是良性指标还是非良性指标。
拿京东全球购举个例子，几年前全球购负责人的KPI就是销售额，数据猛涨的时候靠的其实是补贴、亏损。
有质量的增长看重综合性指标，包括用户质量、ARPU值、用户复购情况等，以及品类的增长依靠什么，如果是依靠强亏损，而亏损又是属于不可逆转性的亏损，规模起来后也不会改变的，这就是非良性的。
一些投诉发生之后，我说因为全球购的服务质量出现问题，导致京东遭到了较大的伤害，不排除里面是否还有其他的问题，所以把全球购从首页8个icon（京东商城品类图标）撤下了，撤下后订单量下滑了15%～20%，虽然当时全球购不归我管，我当时就说了一句话，我说因为这事儿让京东受到了伤害，我这事做主了。当时没有跟公司任何的领导层商量这个事。
今年我们的经营理念在推进过程中，很多时候需要取舍，我们看的就是用户体验，资源给不给、政策给不给、业务到底能不能做，我只用这个去做判断。虽然损失了一些销售，但我应该是京东零售经营理念最后的看门人。一件一件事这样做，几次下来之后，大家就能理解。
《中国经营报》：现在很多公司都在做中台，你怎么理解中台？
徐雷：中台是挺难的一件事，难点不在于技术，首先难在思想意识的统一。对于中台，每个公司有各自的理解，京东之前没有对中台的理解能力。把一个部门放在中台、定义为中台，第一个难点是他们能不能接受，第二个难点是中台要做什么。我认为中台一定是能力的沉淀，如果现在能力不能沉淀，那就去前台跑，这中间有很多的交叉。
第三个难点是中台要呈现什么样的能力才能支持目前能看得见的，以及未来还没有看得见的前台的场（景），比如像客服中台，京喜对于京东是一个全新的业务，但是现在就是由客服中台支持，不是简单地调300人去接电话，实际上是已经把一些系统和能力沉淀下来了。比如像平台生态中台，它负责的商家入驻标准、管理手段等已经是中台控制了。
但是，我们还有很多中台能力在完善之中，但我想说的是，京东的中台能力现在大家已经可以感知了。以京东C2M能力举例，京东主站、京东家电专卖店、京东超级体验店这些不同场景对C2M的需求是不一样的，他们可以根据不同的需求，完成属于自己场景的C2M产品的生产和销售。
C2M的能力未来到底能呈现到什么程度？比如在价格管控方面，我认为目前电商的产品销售价格，因为竞争发展以及其他原因陷入了一个很异常的状态，电商最绝的价格方式肯定是天天低价。我们策略是先把价格坐稳，减少变价的频次，紧接着要把价格做实，因为有时候价格会比较虚，最后要做成天天低价。这个能力对我们很重要，因为京东零售是一个零售商，我要的是供应链的能力，供应链要避免的是波动性。
其实包括搜索、用户增长、用户运营等，我们都需要中台化的能力，因为以前我们只面对京东主站一个场景，但现在京东已经有很多场景，未来还会有更多。
京东零售未来靠的是中台化的能力，我希望把中台先做厚再做薄。做厚是希望中台先承担很多的能力，当沉淀到一定程度后就要做薄，做薄意味着很多场景已经全做出来了。
《中国经营报》：你怎么看现在很火的电商直播带货，以及这种方式对供应链的影响？
徐雷：电商直播购物现在是营销热点、行业热点、社会热点。电商直播购物背后是不确定性购买带来的供应链，供应链最可怕的就是不确定性导致的牛鞭效应。
直播的带货能力确实非常高，但大家有没有想过退货率呢？
品牌商看直播，是把它当营销，而不是生意。直播其实更多是让以前没接触的消费者对一个商品感兴趣，然后产生后续的关注和购买，单看直播这一次的生意绝对是亏本。什么直播生意能做好？为这场直播单独去进行供应链生产，生产500万甚至1000万元的货，我认为这是生意。除此之外的直播带货就是营销。
我认为直播是一个特别好的营销工具，而且会慢慢变成一个行业的标配，但它不是生意，不要把生意建立在这之上，把生意建立在直播带货上是极度可怕的一件事情。为什么在直播带货上会出现品牌商放鸽子的事情，因为品牌商最在意和最满意的一种生意模式是，在不影响品牌定位和价格管控情况下带来的生意。
坦率来讲，“6·18”和“双11”的价格已经让有的品牌商不太舒服，但是因为量级太大，加上全行业都参与的时候，他们也只能参与其中。因为这种脉冲式的销售会导致它的整个供应链非常难受，品牌商其实更愿意日销，但中国消费者喜欢这种促销。
大家都说中国的供应链成本太高了，要18%，这几年通过行业的努力，降到了15%左右。美国和日本的供应链效率最高，成本最低，在8%左右。但是和他们沟通后会发现，他们认为美国、日本与中国的电商没有可比性，中国电商的供应链极其复杂。当日销占比低、供应链成本高，加上全国有几百个仓的时候，备货怎么弄？背后靠的就是技术的能力。
有人会说京东的技术能力不强。其实很多模式我们做得非常不错，以支付环节为例，京东有很多支付工具，包括微信、银联支付、京东支付的白条支付等等，要能支持京东这么高流量的一家公司，这个技术难度其实很高。比如在仓储环节，全国几百个仓的调拨，甚至要从品牌的厂进行调拨，都是通过技术实现的。
但不同时间点看不同业务，有做得不好的我也承认。
《中国经营报》：京东刚刚发布的第三季度财报表现特别好，尤其是下沉市场的表现非常突出，在“双11”前夕京东推出了全新的社交电商平台京喜，京喜的供应链打造与京东主站有什么差异？对于京喜的定位内部有过争论吗？
徐雷：做京喜的时候内部肯定有一些争议。
我们曾经力图把所有的高中低档商品都呈现在京东主站这个场，但事实证明很难，因为京东的品牌定位以及服务太有特色和魅力，要想全部实现，一定会影响现在主流消费者的消费体验。
经过看数据、看用户体验等，我们决定把京喜放在独立的场景去做，从数据的角度看，我觉得现在做刚刚好。
京东主站的供应链准确的叫法是销地供应链，比如针对北京大市场，在北京放若干个食品仓、生鲜仓、家电仓等等。京喜的供应链是产地供应链，不管是从农间地头还是生产工厂，从那里发往全国。京喜还没办法做自营，相当于在平台的情况下做销地供应链，对我们的挑战很大。所以我们坚定地选择有特色、有代表性的产业带，与政府合作，由政府牵头把地区的产业带拉过来给我们进行招商，由我们筛选。我们希望京喜的产品是价格低，但质量一定不能低。只是从商品的角度来看，我们与竞品是不一样的。
我希望在未来几年，京喜在某些业务指标上能够承担起来，现在对于京喜团队不需要太大的压力，我更多的是看到几个关键指标的良性分工，比如用户增长、流量增长之后的复购等等。
另外，除了京喜，京东零售在下沉市场做了很多业态，比如京东家电专卖店、京东电脑数码专卖店等。下沉是京东集团的战略。京东零售的定位是一个零售商、零售平台，现在要做全渠道销售，就会去做一些去中心化的东西，例如针对一、二线市场的京东之家、京东超级体验店等等。
中心化开放式货架的“古典电商”已经不性感了，虽然它有很多优点，但天然也有缺点。如果把商品分成高、中、低三类的话，电商适合中间这类商品的销售，纯高端的商品不太适合在线上销售，因为用户一定想去线下摸一摸真实的产品。
（以上对话经编辑）
本文作者李静，来自中国经营报，原文标题《对话京东零售CEO徐雷：时间是最好的朋友，也是最坏的敌人》
