长期经营、服务进化迭代的能力才是快递行业核心价值，稳健的资产负债表+优秀的融资能力才能扛过快递业出清的发展阶段。
零售赛道分化催发物流业态迭代
1.1 零售赛道的分化重构供应链
1）电商的出现促进零售供应链向扁平化发展。
中国零售供应链体系繁杂、冗长，而区域间分割的流通体系更是加大了实体零售商的扩张难度。电商的出现缩短了供应链，缩小了层层加价的空间，商品的价格变得更加透明，消费者因此能以更低的价格获得同样的商品。
同时，因实体零售业扩张缓慢、导致低线城市商品的品类相对单一，电商平台使得处于不同发展层次的城市的消费者拥有同等的消费选择余地。
2）供应链的话语权从厂商转向渠道商，再转向电商平台。
零售赛道的分化，使得供应链的重心发生迁移，主要分为三个阶段：
第一代：供应商——工厂——批发商——零售商——消费者。厂商将产品分销至大型批发市场，长途物流借助铁路/公路卡车，本地则自建物流。主要的零售商小型夫妻店前去选购，消费者上门购买。
第二代：供应商——工厂——批发商——连锁专卖店/仓储式超市-消费者。连锁专卖店和仓储式超市实行计划性采购，通过外包运力（个体司机/合同物流）直接配送到门店。消费者仍然上门完成采购，自提为主（大件使用人力车，类似落地配）。
第三代：供应商——工厂——电商平台——消费者。电商卖家实行计划性采购，通过外包运力（个体司机/合同物流）配送到仓。消费者线上下单后由网络化快递/落地配完成货到人的配送服务。
3）零售渠道迁移，从单一走向全渠道，促进了线上线下供应链的整合。
零售从单一渠道（实体店-个人），到多渠道（实体店-个人/电商-个人），到跨渠道（实体+电商-个人，O2O闭环），到全渠道（社交媒体全渠道），使得线上渠道与实体渠道之间的界限不断模糊。
以亚马逊、阿里巴巴为代表的线上巨头依托其技术和数据优势，布局线下，结合线下与线上增强客户粘性；以大润发超市与沃尔玛为首的传统线下企业，利用其线下资源与入口，将消费者引流至线上，全面升级消费者体验。零售渠道的多样化发展促进了供应链的整合，提升供应链运行的效率。
1.2 商流与物流协同发展
1）商流与物流协同发展，电商边界的延伸拓展了物流的边界。
电商行业从最初淘宝的 C2C模式拓展到京东的 B2C 模式，再到美团、饿了么和京东到家的即时零售模式，都伴随着物流行业的协同发展。
2003年淘宝成立，其凭借C2C的模式小卖家依托平台销售商品，催生了大量快递业务需求，此时快递行业内企业基本以点对点模式运输。
2007年京东多媒体网改版为京东商城，作为具有强零售属性的电商，京东以B2C模式自营零售，将采购、分拣、配送一体化，实现标品提前入仓，根据消费者收货地址就近发货以提升物流时效。仓配一体的模式对于超级零售商京东而言，减少了货物的搬运次数，并且通过前置仓大大提升了货物的运输时效。
随后电商渗透本地生活领域。2009年的饿了么，2010年的美团（2013年美团外卖），2015年的京东到家，本地即时零售行业兴起，对即时物流的需求提升。由于即时物流为点对点运输，不经过中转，及时性要求高，订单密度相对更低，传统快递公司重中转站的资产配置模式以及加盟制的组织模式不适用于即时物流领域；美团专送、蜂鸟专送、达达这类即时物流服务商应运而生，通过招聘大量的骑手，使用更为轻便、灵活的交通工具（摩托车、电瓶车等）实现商品的短距离运输。
2016年，淘宝上线淘宝直播，随后迎来了直播带货井喷之年，网红主播通过与工厂对接以C2M模式卖货。由于直播引爆单品，对于供应链的承接能力要求极高，进一步增加商家对末端物流的需求，尤其是品牌商对高端物流的需求。
2）电商兴起促进快递发展迈向成熟。
随着电商的兴起，电商平台涌现各类小卖家，网络化快递以传统点对点的运输模式为主，随着行业逐渐走向出清，小型快递企业纷纷退场，加盟制的龙头企业中通、韵达、申通、圆通、百世和直营制的顺丰凭借优秀的管理能力实现规模效应，显著降低成本，瓜分了主要的市场份额（2020年CR6达84.0%）。
3）超级零售商模式催生仓配物流。
自营超级零售商拥有广泛的客户群体及独一无二的商流数据作为依托，且商品更多呈现标品的形式，产品前置化成为可能，因此仓配一体模式更适用于京东以及天猫超市这类自营超级零售商，通过将商品前置，就近配送的方式提升物流时效。超级零售商模式催生了京东物流这样的仓配物流公司。
4）即时零售模式促进即时城配发展。
电商布局本地生活领域，传统的快递企业的运输模式不再适用，物流需求引发行业新业态的产生，即时配送兴起。
目前快递业务历经十年的黄金发展期，增速已经逐渐换挡至20%-25%的增速区间，而即时物流领域在2015年外卖O2O业务高速发展迎来业务井喷之后，增速也逐渐放缓，基本处于快递业务2016-2017年水平，但体量只有快递业务的六分之一，市场基本为双寡头竞争的格局，美团与饿了么依托上游平台，占据了超过半数的市场份额。
1.3 物流的价值量
1）物流成本上：中国物流成本同欧美发达国家相比总体偏高。
我国2019年社会物流总费用与GDP比率为14.7%，远高于欧美发达国家的6%~7%的水平。近年来物流行业降成本颇具成效，主要是以电商发展缩短供应链以及物流公司规模效应两方面降低成本。
从物流费用来看，我国物流行业“降成本”取得了非常显著的效果，社会物流总费用与GDP的比率从2008年的 20.6%下降至2019年的14.7%，每万元GDP所消耗的社会物流总费用约为1470元，但相比欧美发达国家的6％~7％（日本仅为5%），我国物流效率和成本仍有较大提升空间，尤其在产业结构、基础设施、管理能力等方面。
电商通过缩短供应链、促进供应链整合降低了社会化物流成本。电商平台为电商卖家提供流量平台，主导促进了供应链整合，传统的多级供应商模式逐渐消弭，缩短了供应链，从而实现了社会化物流成本的降低。
电商模式对供应链的重构，降低了物流在商品销售中的成本；同时，其在产业链中核心地位也进一步压制快递盈利能力，末端物流在客单价中占比较低。电商产业链由上游平台商家、电商平台、终端的消费者以及负责运输的物流服务商与第三方支付载体构成，并且电商平台居于产业链核心地位。
电商平台掌握用户流量入口，其背后衍生出的物流需求直接影响着快递公司的业务规模。电商平台商家的包邮政策使得商家替代消费者成为真正参与议价的一方，电商平台的商家面对快递公司提供相对同质化的商品，转换成本较低，快递公司呈现低议价能力。
快递公司为争夺市场，不得不给予大型商家价格优惠，以“薄利多销”的方式获得稳定的客户及实现利润，以低价格换取件量规模。目前在三大电商巨头激烈竞争的格局之下，快递业务盈利被极大压制，快递公司不得不将降低成本视为竞争核心，结果是单票快递成本在客单价中占比较低。
以双十一包裹为例，阿里近年来客单价200元以上，单票快递成本的均价5-6元，客单价/包裹单价不足3%。而京东的订单履约费用率（履约成本/商品销售收入）约为7.6%。
即时配送由于及时性要求高，订单密度低，通过规模效应降低成本的潜力低于快递，成本相对较高，占客单价的比重更高。2019年骑手成本约占美团外卖客单价的15%，占京东到家客单价的8%（注：达达有京东到家平台外业务，假设骑手成本按两大业务的营收占比分配）。
由于即时配送服务性质特殊，其难以简单复制快递的模式充分发挥规模效应以降低物流成本，所以骑手成本占客单价的比重更高。
2）物流需求上：消费市场升级，对物流的需求提升。
消费产品线上销售品类扩大化，快消食品类及建材家居都有较高的提升空间，疫情加速了电商渗透率的提升。
近些年来，实物商品网上消费的品类不断扩大，其中由于商品自身特点，消费电子、服装家纺电商渗透率提升明显；快消与食品类是传统线下商超及大卖场的主力品类，即时性需求较强，建材家居类等大件商品由于其特殊的产品特性和运输难度，电商渗透率较低，有较大的提升空间。
疫情催生“宅经济”，加速了线下购物向线上网购的转化，电商渗透率不断提高，2020 年末电商渗透率已经达到了25%。
消费端对包括物流在内的整体消费体验有了更多元、更具象化的升级需求。包括以消费者为中心的消费模式、品质更好的消费商品、体验更佳的消费过程、更高的性价比以及更快的物流。
例如，家电产品消费，能够提供大件运输，运装一体的服务；服饰消费则能提供更便捷的逆向物流；3C产品则是提供更有安全性保障的运输服务；生鲜产品则能提供标准化的冷链运输服务等等。
随着电商行业增速逐渐放缓，电商巨头间的竞争不断加剧，对物流的综合性需求提升，物流作为履约过程中的一环重要性不断提升。快递行业内通过规模效应降低成本已经筑成了较高的壁垒，二三线快递公司纷纷退场或转型，龙头企业通过建设自营转运中心和加盟商管理提升运输效率，降低运输成本提升竞争力。
电商行业进入存量竞争，电商巨头对快递公司管理能力的依赖性在一定程度上提升，电商巨头需要快递公司持续以较低的成本输出更稳定、高质量的服务来保证自身订单履约能力，因此电商对末端物流的把控意愿升级。
商流加持下物流巨头的比拼
2.1 菜鸟的整合模式VS京东物流的自营模式
从主要资产仓库建设的情况来看，菜鸟仓储建设进度落后于京东，但区域物流整合范围更加广泛。为落实京东仓配一体的物流建设思路，京东进行了大量的资金投入，使得其仓储面积领先于同类企业，菜鸟作为平台，自营仓储设施建设进程稍缓，但其整合社会仓储资源的能力极强。
京东物流2020年Q3仓库总面积达2000万平方米，自有土地（仓库、办公楼等）总面积1100万平方米，菜鸟自建物流园区仅为315万平方米，但加盟仓储联盟与入驻菜鸟物流市场的服务商仓储面积合计达6645万平方米。
2.2 菜鸟的弹性与京东的稳定性
1）服务模式差异：菜鸟整合社会化资源为阿里平台提供更高效的物流服务，京东物流是以京东平台为基础建设的综合物流服务商。
菜鸟整合社会化资源为阿里平台提供更高效的物流服务。菜鸟将电商物流各环节的企业拉入其搭建的物流仓储平台及物流信息平台，然后以大数据作为支撑，调控仓储、配送等环节，打通物流与商流的节点，以更具弹性的方式为阿里电商平台服务。
京东物流是综合物流服务商。京东物流在对社会化开放之前，主要服务上游京东商城品牌商和大型企业，在采购-仓储-运输-配送四大环节采用直采或自营方式，提供全链路闭合式物流服务，强化供应链掌控能力。京东物流社会化后，逐渐扩展为更广泛的用户提供供应链服务。
除提供仓配一体的供应链服务、快递、跨境服务外，围绕京东平台的服务提供细分市场的物流产品，如京东大件、京东冷链等。服务对象从自营走向社会化客户，服务产品从仓配一体供应链服务走向包含丰富细分市场产品综合物流服务商。
2）服务能力差异：时效方面，由于菜鸟自营仓储布局落后于京东，使得其物流时效暂时落后于京东。
菜鸟2018年中当日达/次日达覆盖区县仅为1500个，约为京东2017年初水平，京东通过长期的物流布局，2017Q4已经实现全国2851个县级行政区全覆盖，并在2018年底实现当日达/次日达覆盖区县2146个。菜鸟物流设施建设进一步铺开需要一定时间，京东的时效优势将继续存在。
2.3 即时配送领域的直接竞争
从即时配送领域的直接竞争看，菜鸟利用旗下控股的即时配送品牌丹鸟、点我达与京东快递、达达进行竞争，两者分别服务于阿里与京东在同城零售领域的布局。
菜鸟（点我达+丹鸟）与京东物流（京东快递、达达）为阿里系与京东系平台及合作伙伴提供即时配送服务。超市O2O业务，菜鸟（点我达+丹鸟）服务与天猫超市、盒马生鲜以及大润发等合作伙伴，京东物流（京东快递、达达）服务于京东超市、京东专卖店、沃尔玛、京东到家等自营商超及第三方合作伙伴。物流末端的运力支持，两者在大型电商促销日（双十一、618 等）提供运力补充。
点我达是众包模式的即时物流平台，成立先后获得蚂蚁金服、阿里巴巴、饿了么、菜鸟网络等战略投资和资源注入，目前为阿里控股，主要负责阿里系平台的即时物流服务。
达达是众包模式的即时物流平台，先后获得了红杉、DST、京东、沃尔玛等顶级基金和战略合作伙伴的投资，2020年6月纳斯达克IPO上市，上市前京东持股 51.4%，而后又认购4160万美元。主要负责京东系平台及京东合作伙伴的即时物流服务。
2.4 流量之争与盈利前景的变数
1）物流服务商背后的平台流量：菜鸟网络背靠阿里拥有充足的流量。
作为物流订单的主要来源，电商市场格局深刻影响了其背后的物流平台格局。
三大电商年交易额与年度活跃买家数增长步伐进一步放缓，存量的竞争将更加激烈。2019年，阿里与京东GMV增速已下滑至20%左右，年度活跃用户增速也已换挡至10%~20%。拼多多异军突起，经历了前期的迅猛增长，但在2020年GMV整体增速放缓，2020第三季度年度活跃买家增速仅为20%。
随着国内电商平台之间竞争加剧，如部分电商平台采用二选一策略，导致商户必须做出选择，流量转移，而随之产生的电商件也将深刻影响菜鸟与京东物流的业务格局。
2）盈利前景：菜鸟持续烧钱，京东物流由成本中心向利润中心转化过程充满变数。
菜鸟社会化收入不断提升，但运营持续亏损。菜鸟网络的阿里支付占比从2014年的 83%， 降到了2016 年的43%，社会化收益占比持续提升。但运营持续亏损，2016 年亏损额达到22.4亿亏损率达24%。2017年菜鸟旗下全资子公司浙江菜鸟供应链管理公司亏损达13.5亿元，浙江驿栈(运营菜鸟驿站)亏损达2.9亿元。(注：2017 年纳入阿里合并报表，采用阿里的核算年度，不再披露盈利情况与内部交易)
京东盈利前景不明，主要原因包括：京东物流规模效应暂未体现经济性，且人力成本是京东物流成本中的大头。2017年京东开放物流社会化运营，京东物流收入增长明显。随着订单密度增加，摊薄订单履约费用，京东的订单履约费用率已降至 6.4%，领先于苏宁。2019Q2， 京东财报电话会议透露，京东物流已实现盈亏平衡。2019Q3， 京东物流不断扩张，第三方服务外部收入占其总收入的40%。
京东物流为实现盈利，实行开源节流的方式。京东进一步开放了个人快递业务，扩大物流订单来源，并取消底薪和下调公积金，以及增加收件任务， 降低了京东物流的人力成本。京东为此做出种种削减成本，违背原先宣传的对京东快递员福 利待遇的承诺，以此换来近期盈亏堪堪平衡，未来盈利充满变数。
本文作者：西南证券陈照林，节选自西南证券2月初研究报告《商流加持的物流巨头:菜鸟 VS 京东物流》。