在地产圈里，龙湖是个很另类的存在。业内谈及龙湖的时候常开玩笑说，龙湖就不像是个房企。
以地产开发起家，龙湖把商业作为主航道已有十余年，在其三年前提出“空间即服务”战略之后，龙湖又把新赛道和关注点放到了“服务”之上。
经历多年励精图治，龙湖的“服务”蓝图正徐徐展开：过去几年，龙湖集团经营性收入均保持着可观的增速，在2017年约45亿元左右的基础上，行至2020年，龙湖的“服务引擎”已超过了150亿元。今年上半年，疫情等外部影响减弱，龙湖集团经营性业务再次加速升级，实现收入87.8亿元，同比增长49%。
在龙湖的字典中，经营性业务又被称之为“服务引擎”，并被寄予了极高的期待。对于龙湖而言，“如果开发引擎代表当下，服务引擎则代表未来。”
以空间为始，以服务为终，龙湖这家“传统行业未来企业”又进一步。前不久，龙湖又发布了最新的架构调整，简而言之就是将地产航道独立，龙湖总部更名为“赋能平台”，变得更轻。
这样的变革也让龙湖在集团层面跳出了单一的地产开发业务，从而对多航道、更大的市场有更深入的了解。而组织架构变革也让投资者对于龙湖的业务有了更清晰的认知，有利于投资者重新评估对龙湖的认知。
秉持着长期主义原则，龙湖希望在双引擎并进的前提下，提升经营性业务收入。届时，龙湖可就真不只是个房企了。
变革：双引擎并进
龙湖集团董事长吴亚军在年初的业绩会上曾表示，“长期原则是龙湖的主要原则，短期目标要让位于长期目标”。
2011年开始，龙湖将每年销售回款的10%作为上限，用于投资持有型物业。彼时，市场上不少声音认为，龙湖错了。的确，在那个以规模论英雄的时代，做商业、搞经营看上去是件很不明智的事情。
不过，具有长期眼光的龙湖并没有因此而彷徨，而是坚持战略笃定。深耕一二线、坚定商业布局、保持稳健财务的风格，这是此后多年间龙湖的状态。即便与借助财务杠杆狂奔的同行相比，其发展势头略有逊色。
然而，那个只论规模的时代终将远去，人们开始谈论向经营要利润。这时候，龙湖已经领先了同行几个身位。2021年上半年，龙湖集团已开业商场为54座，开业总建面达到524万平方米，覆盖13个城市，整体租金收入达到37.1亿元，出租率为98%。下半年还有7座新开商场。随着龙湖商业稳步前进，2021年度商业租金收入有望达到85亿元。
笔者在与房企人士交流，问及他们近期向谁取经的时候，得到的回应除了万科，就是龙湖。大家都想学习龙湖如何做商业，如何做经营。
而对于估值谨慎的港股市场，投资者们也愿意给龙湖更高的估值。龙湖的商业运营能力，已经被资本市场认知。
在取得了“服务”的能力后，龙湖希望自己的业务模式、多航道布局能够更加丰富。
租赁住房赛道中，规模化、标准化、体系化发展助力龙湖冠寓领跑行业。此外，龙湖冠寓还积极参与行业标准制定，推动行业健康、有序、规范发展。2021年上半年，冠寓已开业城市达到30余个，已开业房间数达到9.4万间，期末出租率超过94%。龙湖租赁住房业务租金收入同比增长45%至10.7亿元，已经开始盈利。
邵明晓表示，“龙湖冠寓今年租金收入有望达到25亿。如果不是受到疫情影响，冠寓在2020年就已经实现盈利了”。
作为龙湖集团“空间即服务”战略落地的重要载体，经过 24 年的探索，龙湖智慧服务早已沉淀出行业内领先的物业服务标准，并不断扩大服务半径。如今，无论是管理规模还是单坪创收，其均居行业前列。智慧服务服务业态丰富性也领跑行业，目前已覆盖住宅、商业、文旅、办公、酒店、医院、学校、康养、案场、产业园、租赁住房、市政配套、智慧城市13大业态的服务。
继此前地产开发、商业运营、租赁住房、智慧服务四大主航道业务后，在今年年初，龙湖启动了“房屋租售”、“房屋装修”两个新航道。
笔者了解到，今年上半年，龙湖新启动的两个新航道也取得了不少成果。
自年初以来，塘鹅租售保持积极审慎的外拓节奏，新进山东济南等城市。截至2021年3月底，塘鹅租售已为28万+客户提供服务，客户满意度高达96%。
2021年5月，龙湖集团正式启用智慧总部，房屋装修航道在装修智慧总部中秀了一把。利用装配式装修，龙湖集团智慧总部节约了50%左右的时间成本。
吴亚军在业绩会上特别提到，”房屋装修业务是基于客户的需要发展出来的，而且我们是从材料源头开始抓起的，因为害怕用到不合格的材料而影响到整体装修的效果，目前我们已经有自己的工厂。”
除了主航道的业务，在“空间即服务”战略下，包括医疗康养、IP、产城等创新业务也是龙湖面向未来探索的重要发展方向。随着这些业态逐渐成熟，龙湖服务引擎的轰鸣声也愈发声势浩大。
寻路：未来企业
龙湖的目标是“未来企业”。这个目标如今看似容易，实则坚持不易。
龙湖、万科和华润之后，不少企业也加入了对商业领域的角逐。彼时，不少房企大佬们判断行业已处于拐点当中，纷纷寻求自身的“第二曲线”。
然而，十年间，一次次货币刺激维持了住宅开发业务的高速增长态势，房企对规模的追逐弥漫着全行业。融创、阳光城、新城等等黑马、后起之秀层出不穷，多少扰乱了一些房企在“第二曲线”上的战略布局。
毕竟住宅开发业务和商业运营，是两种不同的模式，对团队的能力要求也截然不同。要做好商业，离不开长期、稳定的资金支持。
龙湖则从一开始就坚定让开发业务支持商业。
邵明晓在业绩会上也曾表示，龙湖擅长下苦工，做运营，做细活。
龙湖在住宅开发方面稳步发展的定力，长期积累而成的执行力、精细化管理能力，让其财务盘面一直处于非常健康的状态。龙湖2021年半年报显示，公司净资产负债率为降为46%，现金短债比5.48，剔除预售监管资金及受限资金后现金短债比为3.91，连续五年稳居“三道红线”绿档。公司平均借贷成本维持在4.21%的低位水平，平均贷款年限延长至6.18年。
更重要的是，龙湖做商业不是光依靠项目数量来讲故事，而是能够与多航道业务协同，互相增色。也正因如此，龙湖做出了自己的特色，成为业内争相学习的榜样。
近些年龙湖逐渐释放出来的主航道业务也大多遵循着这条路线，其服务的对象已经不再是局限在单个的楼盘、社区当中。包括龙湖智慧服务等业务所连接的服务对象，正在不断深化、延展。
从龙湖所提出的“空间即服务”顶层战略来看，龙湖和小米有着不小的相似性——依托硬件的打造，希望链接到更多的用户群体之上。
通过互联网平台赋能的思维，传统的房地产开发企业正在寻路者自己的未来。
有房地产分析师也指出，在这一轮的变革中，将会诞生出下一个时代的“未来企业”。通过企业多业务之间的协同，打通商业空间、租赁空间、社区空间以及城市空间，将自身的用户规模从过往的业主，逐渐扩展至更为广泛的集团品牌用户。
这个过程中的核心看点则在于，如何利用科技提升空间服务的效率，如何将服务体系打通。要做好这一点，像过去十几年房企草莽增长一味追求规模显然是不行的，服务能力、精细化管理能力会是这场传统企业未来之战的决胜点。
龙湖，在过去的十年经营性物业奔跑中，已然证明自己具备这样的基因。
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