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时至今日，回顾疫情陪伴人类社会发展的两年多，全球经济受到巨大冲击，对每家企业和每个个体都带来不同影响。但回看历史，人类面对巨大不确定性带来的危机与剧变，不仅仅是生物进化的内在动因，通常也蕴含着商业模式和组织变革的创新机遇。
危机，诚如一枚硬币有其两面，除了给人类社会带来灾难之外，还能促成企业家们审时度势，开始重新审视战略、组织构架、团队管理等，期待在复工复产阶段给出当前境况下的最优解。
在此背景下，华尔街见闻邀请了惠普的全球未来学家和研究总监、《疯狗浪》作者乔纳森·布里尔于6月8日，做客由华尔街见闻主办中信出版集团联合呈现的见面Lite直播间。就“剧变之下，企业应如何应对剧变”这一议题展开讨论，分享企业和个人如何经受未来的考验，如何在变局中得以生存和发展。
以下是华尔街见闻整理的精华内容，分享给大家：
对于有准备的人来说，风险是对机会的衡量
主持人张妮：我们常听人说“黑天鹅事件”、“灰犀牛事件”，表示不可预测的风险突如其来，但我们却不知该如何应对。
今天很荣幸邀请到我们的嘉宾乔纳森·布里尔，他曾是惠普的全球未来学家，负责指导企业的长期战略规划。最近他的学术著作《疯狗浪》广受好评，今天我们将一起学习这本书，讨论企业应如何应对剧变。
乔纳森：谢谢你的邀请，我很高兴由中信出版社推出的《疯狗浪》中文版最近上市了，目前销量还不错，上周还位列中国经济书籍排行榜第二名。
今天我想谈一谈我们所处的处境，也许早在两三年前，我们就经历过这一时刻，这种规模的动荡可能会持续下去，你必须清楚自己应如何参与其中并应对。我还会讲一讲如何帮助企业做好准备以利用变革与颠覆，而不是简单地试图减缓与抵挡变革。
不知你们是否注意到了这一点，新冠疫情就是一股疯狗浪，它颠覆了经济、供应链，颠覆了生活中的许多事情，但事实上，这类颠覆行业的冲击并不像我们想象中那般罕见。平均而言，在20世纪，我们每年都会经历约4次重大商业冲击。比如，抗议活动、监管问题、法律问题，我们认为它们只是极端事件。一旦它们相互影响、相互撞击，便会形成疯狗浪。
如果你认为世界正在变得越来越紧密且全球的发展速度正在加快，那么这种连通性会让我们遭遇越来越多的疯狗浪。
因此作为管理和领导者，我们需要重新思考如何看待风险这个问题。我认为以往我们对风险的看法都是错误的，我们总是关注发生在所处行业内、地区里及生活中的事情，总觉得风险不会超出这些范围。
事实上，风险与危险无关，也与威胁无关。风险是对β值的一种衡量，是对随时间的推移而产生的变化的衡量。这意味着，对于有准备的人来说，风险是对机会的衡量。这就是为什么在2020年，美国的GDP与经济规模萎缩了3.5％，而亿万富翁的数量增加了13%，因为这些人能够适应变革，能够适应这种颠覆并加以利用。对成熟的行业而言，变革是创造增长的时机，如果别的船只已经倾覆，而你依然能够前行保持领先，你就能所向披靡。
其实所有业务风险都可以归为以下四类之一，财务变革、运营变革、外部变革和战略变革。我们曾在美国开展过一项为期20年的研究，发现大型企业的公司价值持续下滑有3/4的原因是由这四个风险造成的。
因此，管理者必须让员工跳出原有的风险范围，跳出生活的局限，考虑可能出现的状况。首先要让员工更多地了解企业之外的可能，如果人们不知道如何在海啸来袭时离开海滩，那么就算提前知道海啸即将来袭，那也无济于事；然后要懂得不仅仅专注于某个季度的成功，真正的成功是让自己立于不败之地，而不是暂时的胜利。
所以我们应该做的是要假设存在颠覆，而不是试图去避免它。首先要问自己，是否会被这些变化所淹没，如何应对这种情况，然后再开始讨论缓解战略，如果外部环境确实给企业带来了挑战，我们应如何增强抗风险能力，当抗风险能力变强时，风险对于我们来说就是一个增值的机会。
一年前波士顿咨询公司进行过一项研究，他们发现那些制定了风险应急计划的企业在经济低谷期的表现比其他企业要好40%，而且他们往往能够抓住并维持这种增长。
因此，今天我们需要提出的问题不是我们是否准备好迎接正常的时代，而是我们是否准备好迎接疯狗浪，公司是否准备好进行长期投资。如果想在颠覆的时代实现发展，想利用变革时期实现发展，就必须思考如何进行长期投资和抗风险增长是激进增长的原因。
抗风险增长是所有在营企业的战略目标，如果你认为我们正在进入一个更动荡的环境，更快的连接速度会带来更多变化，那么对有准备的人来说，这些变化与颠覆就是机会。
抗风险是新的增长战略
主持人：非常感谢您的分享。您刚刚解释了为何疯狗浪会对所有人产生如此大的影响，还介绍了一个系统框架来管理这些风险。现在我终于明白为何这本书被誉为一个能够帮助我们推动变革，而非被变革冲昏头脑的可行框架。
但是我仍然有很多问题想要与您交流，我的第一个问题是，我发现您在书中提到抗风险增长是您的新增长战略，抗风险增长是一种心态，为什么要将抗风险能力与增长联系在一起，它如何在疯狗浪的世界中发挥作用？
乔纳森：这是一个非常好的问题，我的职业生涯其实就在做两件事，一是帮助公司管理风险，二是帮助公司管理创新，可这两种思维方式在大多数公司之中是没有交集的，我们需要把他们结合起来。而ROGUE法就是平衡整个组织想法最好的方式，了解团队成员的自然优势和劣势所在有助于你的组织更好地应对威胁和机遇，进而更好地应对即将到来的疯狗浪。
ROGUE法的第一步是现实测试（Reality Test），确定你所在的状态以及帮助你达到这种状态的系统，以避免利用错误的信息做决定；第二步是组织力量（Organize Your Forces），对维持当前系统稳定的力量进行建模，以确定可能导致其发生改变以及崩溃的因素；第三步是构建场景（Generate Possible Futures），预测未来所有可能发生的情况；第四步是解开风险（Unbundle Your Risks），看看今天可以做出哪些小决定来增加可选择性与向前发展的机会或潜力；第五步是实验（Experiment），建立实验组合，以最大化成功的益处，最小化失败的影响，但我认为很多公司都在这一点上做错了。
过去，人们必须通过转动曲柄来发动汽车，而通用公司在1910年左右发明了无曲柄汽车，之后他们不断发展壮大，不断提高汽车质量。几年前，他们制造出一款电动车能在无需调试发动机的情况下行驶十五万英里。可通用的商业模式是经销商每三年为车辆提供维修保养时，将新车销售给同一位客户来赚取利润。他们没有考虑未来如何保持增长，只顾着埋头提高汽车的质量，所以当出现像特斯拉这样快速制造的竞争对手时，他们便会陷入困局。
因此我们要全方面地考虑，而不是一个接着一个地做实验，而是把这些实验看成一个投资组合。就像制药公司那样，无论测试的是哪种分子、哪种药物，无论实验成功与否，他们都能在恰当的时间线获得恰当的回报。
在日益动荡的世界中转型求生
主持人：是的，从这些公司的例子来看很有道理，我还感兴趣的是，您刚才给我们提供了一些清晰易记的概念，比如ABC抗风险发展战略，A代表意识 B代表行为改变 C代表文化。您能否向中国的听众详细阐述一下，三者之间的逻辑关系？
乔纳森：从一个被动应对彻底变革的组织转型为一个能够为彻底变革做好准备并对其加以利用的组织需要时间。根据我的经验，整个转型过程可以分为四个阶段，即意识、行为转型、文化变革与抗风险能力增长。
我在书中更深入地讨论了如何在组织中营造意识，如何真正理解可能的未来的范围。我喜欢询问客户，他们的公司能否在动荡时期存活下来，因为一旦研究了几十年的形势变化，你会发现可能之前从没考虑到可能发生的风险，这时你就知道该对哪部分流程进行创新。其次是行为转变的问题，如何在公司中培养这些行为，也就是刚刚所说的ROGUE法。最后一部分是文化变革，这并不是什么难事，但我们必须弄清楚如何在组织中创建一个能够舒适地创新的地方或是一个在创新失败时能给予人们支持的地方。
因此如何保护创新，如何创建空间，如何在企业内部为这样的员工建立信心，这在中国至关重要。中国将成为一个创新主导型国家，因为它的制造速度在加快，高质量专利生产的数量在增多，也许这就是中国创新基因的一部分。
主持人：接下来一个来自听众的问题，自2020年新冠疫情爆发以来世界各地的公司组织和个人遭遇了前所未有的挑战，对直接遭受疫情影响的人们您有什么建议，后疫情时代公司或个人需要注意什么？
乔纳森：这是一个庞大的问题，疫情期间我的家庭也遭遇了挑战，我认为最重要的事情是家庭第一，照顾好家人，做好你需要做的事。疫情也对我的事业造成了一些影响，不过幸运的是，是一些积极的影响，因为我知道一旦常规被打破，就意味着可以做些什么。
在我前进过程中，我不会考虑如何在本周、本月做一些决定，而是通过每一项决定来增加我未来选择的机会。我在生活和职业生涯中思考的一件事是，只做对我有用且能为我个人带来回报的事，即便这些事情没能成功。这是我个人的建议。