外资巨头包围的中国日化品牌中，蓝月亮是少有的有先发优势品牌：抢先定义了洗衣液品类，并在过去十年间牢牢把控着龙头老大的位置。
2020年，蓝月亮港股敲钟时，资本市场非常买账，迅速将蓝月亮推至近千亿港元的市值，二级市场变脸速度让人唏嘘——如今蓝月亮只剩下不足300亿港元市值。
原因很简单：高成长不可持续后，“中国宝洁”的故事自然讲不下去。2020年至2022年，蓝月亮的营收增速分别为-0.84%、8.57%和4.54%。
日化行业本身极为“内卷”，研发壁垒几乎没有。以至于当外资巨头宝洁、联合利华，国产龙头立白、纳爱斯纷纷“卷”入这个赛道后，曾经的先发优势正被快速蚕食。反映在财报上的，正是蓝月亮逐年走高的销售费用率和逐年走低的净利率。
2022年，蓝月亮的净利润创下上市以来的新低，同比减少39.73%至6.1亿港元，净利率更是只有7.69%，相比上年减少5.65个百分点，增收不增利的窘境一览无遗。
其实蓝月亮的命运早就埋下了草蛇灰线，如今不佳的业绩表现更像是在为过去的“傲慢”付出代价，并补交线下渠道的“学费”。
踏空的“代价”
蓝月亮的起步与一个老生常谈的故事有关：归国的张磊买不到洗衣液用，经过一番调研后，这位高瓴资本的掌门认为洗衣液在中国有很大的市场空间。
张磊一度找到外资，但外资认为当时人均GDP只有3000美元的中国人还用不起洗衣液。
不甘心的张磊于是找到当时做洗手液的蓝月亮，与创始人罗秋平一拍即合，当即决定烧钱换市场，抢先在洗衣液品类占领消费者的心智认知。
2008年，蓝月亮先是投入高达年收入一半的2亿元高价请郭晶晶代言，并喊出“蓝月亮，开创洗衣新时代”口号。接着在KA渠道布置数量三倍于同行的推销员掀起地推大战。
一套组合拳下来，效果立竿见影。蓝月亮的营收在五年间从4亿增长至43亿，翻了十倍有余。
如此策略生效的大前提，是“液替粉”在欧美日等成熟市场得到过充分验证。
出于环保要求，洗衣剂浓缩化（浓缩洗衣液和洗衣粉）的替代也在同步开始。
2015年，蓝月亮尝试又一次“抢跑”，推出海外市场已开始起量的至尊浓缩洗衣液，来巩固家清市场的先发优势。根据弗若斯特沙利文数据，2019年浓缩洗衣液在中国市场的渗透率仅为8.2%，但同期日本和美国的这一数据为100%。
然而蓝月亮这一次却始料未及的“踏空”了。在招股书中，蓝月亮表示其在线下大卖场派驻了大量的推销员以进行浓缩洗衣液产品的消费者教育。
但是消费者对日化品价格相对敏感，品牌忠诚度偏低，因此收效有限——这也正是巨头们对价格战屡试不爽的原因。
因此，在至今还有接近一半消费者用着洗衣粉的中国市场，蓝月亮推广单价更高的浓缩洗衣液本身就是地狱难度。叠加疫情带来的居家对洗衣需求的冲击，捂紧钱包的消费者更难接受这一“高端”产品。
2020年，价值约1.5亿港元的至尊浓缩洗衣液陆续被经销商和大客户们退回，对蓝月亮的存货构成重创，直到2021年还在对其产生负面财务影响——2021年，蓝月亮的销售成本由24.8亿港元增至31.6亿港元，同比增加27.2%，净利润则同比下滑22.53%。
最新的2022年报中，至尊浓缩洗衣液产品已不再被蓝月亮所提及。
业绩沟通会上，管理层着重提到内衣洗衣液和运动洗衣液两款新品，前者销售额超过5亿元，后者接近1亿元。
但一方面，上述两款切入细分场景的洗涤产品，市场天花板大概率有限；另一方面，在蓝月亮推出至尊浓缩洗衣液的同时，宝洁将洗衣剂的另一种形态——洗衣凝珠产品引入了中国市场，随后联合利华、立白等企业纷纷跟进。据欧睿国际数据，2020年，洗衣凝珠在淘系平台的销售额超过11亿元。
这或将会对“踏空”过一次的蓝月亮形成份额挤压。
据华安证券研报，2019年蓝月亮市占率与排在第二的纳爱斯仅相差不到1个百分点。
在洗衣液增长不及预期的情况下，蓝月亮的第二增长点迟迟未能找到。而在极度“内卷”的日化行业，不进则退，体现在财报上就是上市三年营收增长乏力，净利逐年下滑。
补交渠道“学费”
蓝月亮如今到了给渠道补交“学费”的时候。
2015年，如日中天的蓝月亮曾要求KA渠道减少费用，设立专柜等要求，但很快遭到以大润发为代表商超的一口回绝。
一怒之下，罗秋平宣布退出KA渠道，同时自建线下门店“月亮小屋”，试图将改渠道为直营。
这对蓝月亮来说并不容易，甚至有些不现实。
一方面，当时约六成的洗衣液都是通过KA渠道卖出的，消费者在商超购买日化品的习惯并会轻易改变；另一方面，“月亮小屋”是投入极大，房租、人力和水电等成本将直接由蓝月亮负担，并且面临与分布零散且众多的社区便利店、超市抢生意的局面。
最终在2016年，据国金证券研报，蓝月亮的市占率将至6.4%的历史低点，市场份额则被立白、超能等品牌承接。次年，无力负担运营成本的月亮小屋社区店自此成为历史。
直营失利的同时，线上成为蓝月亮的第二个渠道探索。
彼时蓝月亮与京东达成独家合作，抢先布局线上，以期弥补传统渠道的退出。
2019年至2021年，蓝月亮线上渠道占总营收的比例分别为47.2%、53.9%和50.1%，远高于线下分销和KA渠道。
但过度倚重线上渠道的问题接踵而至。
一方面，线上过低的价格引发了不同渠道间的“窜货”与内耗，导致价格体系混乱。2021年的半年报中，蓝月亮将亏损4400万港元归因于“市场上非本集团客户的平台出现过剩的较低价产品”，蓝月亮不得不给出更优惠的折扣价格以补偿经销商。
另一方面，没有稳定而广泛线下网络的蓝月亮恰好又遇上了社区团购大战的价格冲击，只能选择硬扛来自其他更下沉品牌的伤害。
转变发生在2021年，这一年蓝月亮提出要进行渠道改革，计划与更多分销商合作以拓展广阔的下沉市场，开始给渠道交“学费”。
但相比电商平台，我国线下渠道极为分散。根据尼尔森统计，以大卖场、大型超市、小型超市和便利店为主的现代渠道和以食杂店为代表的传统渠道分别占快消零售渠道的29%和23%，这其中又包含了数以万计的非连锁社区店、夫妻店等业态。
想打造可靠的线下经销网络，蓝月亮可能需要重走一遍快消巨头们已经走过的路：短期内很难看见回报的大额投入。
这非但拯救不了蓝月亮的眼下业绩，还会滋生更多渠道费用。
在收入端，蓝月亮2022年的增长几乎陷入了停滞，仅同比增长4.54%至79.5亿港元，净利润则创下上市以来新低，同比减少39.73%至6.1亿港元，净利率只有7.69%。
分渠道来看，蓝月亮的KA渠道营收三年来首次减少，同比减少12.7%，营收占比减少2.3%至11.8%，同时占公司营收近半壁江山的线上渠道也同比减少1.3%。线下分销商创造的营收则同比增长19.7%至32.5亿港元，营收占比提高5.1个百分点。
与之对应的是，销售及分销开支同比增加了10.8%至26.5亿港元，财报显示该数据增加主要由于增加销售人员以支持线下分销渠道扩展所致。
如此看来，正努力给渠道交“学费”的蓝月亮想要大力回归线下，仍然有较长的路要走。