理想不再闭眼狂奔

走出规模焦虑。

作者 | 柴旭晨

编辑 | 周智宇

不眼红小米热度、专注于自己的家庭用户以及产品价值。经历MEGA风暴后,理想找到了它接下来的发力方向,它也希望借此爬出眼下低谷。

3月初的那场风波,乱了理想整个布局,也打破了“幻想”中的预期。下探到30万元之内的L6被火速推到台前,内部期望它成为规模的先锋军。在这前后,理想对内发起第二轮组织架构变革,且罕见开启全系降价。

短短一个月时间,理想刀刃向内快速调整,看似“打脸”的自我颠覆,实则代表着理想走出狂妄、变得尊重市场,也更加踏实了。

在4月25日北京车展后的对话中,刚从产品线商业副总裁升任为理想产品线总裁的刘杰,向华尔街见闻详解这一系列举措背后公司的思考,一切的目的,就是要让理想回到健康增长的轨道,回归对市场的理性判断。

他坦言,MEGA的“折戟”将掩藏的问题充分暴露,去年浩浩汤汤的竞争氛围,让理想过分关注竞争和欲望本身。

刘杰透露,其实从去年11月开始,理想内部就已发现苗头不对,连续数月市场的实际表现和预期发生巨大偏离,但内部预期还是太乐观了。

“10月之前,我们每月市场预估和判断都还挺准的,到了今年2月份大家可能还抱有期望,看是不是过了春节,还能回到原来大家对于所关注市场的判断,但当3月份过完(MEGA上市后),我们发现确实过于乐观”。

刘杰透露了一组数据,今年一季度,30万以上乘用车市场规模同比下降了12%,并且期内传统油车豪华品牌的主力车型,终端成交价也同比下降了10-15个点。在L6推出前,理想所有在售车型全部聚集于这一赛道。

理想选择不再继续“幻想”,立刻开启价格体系大调整。被动跟进市场的同时,理想开始更重要的反思--如何填补暴露出的流程问题。

4月3日,理想下发内部信,宣布开启矩阵组织架构2.0升级,拆分了人员体积庞大的CEO办公室。

刘杰对于发动这场变革的解释是,此前内部过于关注细节和流程,各部门也只是着眼于自己的目标和任务,视角变得很窄。因此理想决定用一年的时间,打通流程、提升效率,参与到对用户价值传递的全流程中去,以一个全局视角看价值和经营问题。

组织调整的目的,最重要的是找回理想的初心,让产品线负责人乃至董事长李想相互挑战、相互激发。理想ONE和L9这两个最具代表性的产品,也是在这样的过程中诞生的。

反思之后,理想何时能开启二次冲高?对此,刘杰坦言,理想正从坑里往上爬,“我觉得没爬出来前,可能谈不上什么二次冲高”。

刘杰对理想未来信心依旧。他透露,理想每个月也会有品牌漏斗的调研,在25万元以上的车主群体里,首选理想的车主基本超过了奥迪,仅次于宝马和奔驰,已经到漏斗的最下面一层。

“如果看理想的品牌漏斗,开口没有那么大,但最后用会选你的概率很大”。刘杰认为,这次L6的销售节奏非常健康,很快地就树立了应有的规模。

至于抢走了“车圈流量王”的小米和雷军,刘杰直言,还是要做好自己的事。“别人碗里的东西是多少年的积累,是别人应得的,眼红反而会让自己动作变形,陷入到焦虑和不安全感里”。

理想也很清楚泼天流量的两面性。两年前L9发布时,也享受过数月的销量、流量大爆发,但后期由于交付节奏失衡,热度断了档。

回顾那段经历,刘杰坦言,追求泛流量并无意义,核心在于传播工作有没有触达到自家的目标消费群体,“否则大家都相互卷完了之后,就剩一片废墟”。

“如果要存活下来,最重要的还是聚焦,把资源投入到最核心的事情上去,这也是现在我们内部在不断审视和反思的问题”,刘杰如是说道。

如今,L6已经开始逐渐释放能量,在上市16天后订单破4.1万台。不过在总销量上,老对手问界已经狂追了4个月,逐渐实现了超越。

经历了波折的上半年后,理想能否再次认清自我,找回定位?或许下半年箭在弦上的三款M系列的纯电车型,会回答这个问题。

以下是与理想汽车产品线总裁刘杰的对话实录(经编辑):

问:之前理想内部信说3月进行了一些复盘和反思,除了组织架构调整,还有什么其他的主要复盘问题?

刘杰:我们重点复盘了MEGA的问题,之前可能没有把它当做0-1阶段来做。当然我们也很幸运,第一款纯电是MEGA,把问题暴露得很充分,如果后面真的到了主流价格区间的纯电车型遇到这样的问题,那肯定就会更痛、跌得更惨。

我们发现,之前一个阶段过于关注竞争和欲望,要回归到用户本身上面去。至于怎么回归,大家会看到从理想L6、从对理想L系列的其他调整开始,我们正在找回原来应该很擅长的事情。

问:您从商业副总裁变成现在产品线的负责人之后,对您个人来说最大的变化是哪些?哪些挑战是最大的?

刘杰:去年初,我们开始流程和组织变革1.0阶段,经历了一年。今年3月份有外部因素,但最后暴露的是我们这个阶段的一些问题,现在进入了矩阵型组织升级2.0阶段,目前最大的挑战有两方面,对用户和内部。

1.0阶段商业部、产品部、供应部等大家各管一段的,现在几位产品线总裁,大家要一起做全流程的用户价值。以前我作为商业部的负责人,可能更多在关注价值的传递,但现在参与到端到端全流程的用户价值肯定是个新挑战,对产品线团队来也一样。

第二个挑战是对内的经营效率,这个跟用户是完全映射的。我们对用户价值创造到价值传递的过程是分段的,对内的经营也是分段的。比如以前分产品、商业、供应的时候,产品更关注的是牟利,商业更关注费用。

那现在也需要全流程端到端地去经营,过程中还要考虑如何提升效率,因为我们发现在1.0组织变革和流程建设的过程中,会有一个先僵化再优化的过程。僵化过程中会出现一些流程过于复杂和冗余的问题,所以我们除了经营效率之外还要关注内部的整个工作效率。

这些可能对我们团队来说是现在面临的最大挑战。我们在一步步做,也准备好了用一年的时间经历这个过程。

问:内部提升效率具体有哪些措施?

刘杰:一是做内部运营减化,1.0流程变革后,大家发现如果流程定得过细,就会产生很多信息传递和搬运,意味着会产生很多无效的时间和无效的会议,所以我们现在竭尽全力要把会议减半。

二是流程聚焦于核心关键节点,通过流程变革,理想从前年月1万冲到月3-5万台,但我们会发现新问题,就是流程最关键的应该是掌握住关键节点,而不是扣每一个细节,这样会累死三军。

三是对可做可不做的项目现在肯定选择不做,把资源投入到更重要的事上。比如说下一代的产品,真正面向未来的技术;比如对于用户服务的投资,包括超充网络建设;比如现在有70多万车主,对于服务体系的建设,这些我们仍然会高程度的去投入。

问:CEO办公室变革之后,你和李想的分工有什么变化吗?

刘杰:首先我认为更重要的还是产品线端到端的价值,和产品线端到端的经营。端到端的用户价值是指价值创造的过程包,括从最早的产品定义到研发、传播,再到用户成为我们的车主。

这是价值传递的过程,这个过程中,我是产品线团队的负责人需要从产品线的视角,端到端地去跟李想共同看价值和经营问题。

第二,这次调整更的关键是我们需要更多相互之间的碰撞和激发。三位产品线总裁包括李想在内在一起,不是纯粹的做信息的汇报和搬运,也不是简单的分工和边界问题。

问:组织变大之后更多的放权?

刘杰:反而跟放权没关系,当流程端到端切得太细之后,每个人会处在一个很窄的视角,李想给了我一个最重要的要求,就是产品线规模绝对不能大,小而集中就有机会在一起相互碰撞和打磨。

当年做ONE、L9都是我们相互碰撞出来的。比如李想要妥协我们说不行,他想这么干的时候我们说不行我们会有更好的方案。

这才是端到端经营背后的东西,我们希望产品线发挥的作用,今天无论是第一、第二、还是第三产品线负责人,他们都具备这样去相互挑战、相互激发的能力。是我们在下一阶段特别希望能够找回来的东西。

问:前两天刚刚做了一个大降价,背后逻辑是怎样的?

刘杰:首先从3月以来,我们看到了一个问题--对今年市场的预估太乐观。对于理想更关注的20万元+新能源市场,之前我们每月市场预估和判断都还挺准的,但从去年11月开始,实际市场表现大大低于我们预测,而且是连续好几个月。

L6推出前,L9/8/7包括MEGA都处在30万以上乘用车市场,今年Q1同比下降了12%,这可能在中国汽车消费升级趋势下大家难以想象的;并且期内同比来看,传统油车豪华品牌的主力车型,终端成交价下降了10-15个点。

这两个事情都让我们重新调整了预期,原来我们的判断、对自己预估的增长都太乐观了,所以我们首先要回归健康的增长。可能从现在开始,大家都会把对今年的市场的判断,回归到一个更理性、更保守的状态。

另外整个的消费价格也有一定的下降,我们仔细分析了目前L系列和消费者预期之间的差距,以及在市场上所谓产品价值和价格之间的锚点应该有个位置,新价格体系由此而来。

MEGA其实是最后才纳入讨论的一款车,我们之前都认为作为旗舰不应该调整价格,但后来内部讨论时马东辉说服了我们。他说选择MEGA的用户,都愿意相信理想纯电的又一个0-1阶段,如果其他产品都做出了价格的合理调整,但MEGA没有做,会让这些用户失望。

另外一个非常重要的是,我们认为虽然价格进行了调整,但不同产品所面向的价位段对消费者来说还是要清晰。

比如L6主要聚焦的是在30万以内的价位段,L7、L8还是主要聚焦30-40万的价位段,L9还是聚焦40-50万价位段,MEGA还是聚焦50万以上。我们觉得产品保持在它的价格区间内,无论对于保有用户还是新用户都是很重要的,这是这次价格调整背后的一些大概逻辑。

问:现在其实整个行业都在降价,从理想的角度来看,目前这种降价对于行业和供应链有哪些传导出去的影响?

刘杰:我们现在还没有传导出去,是自己需要承担的,降价这次对毛利率肯定是有影响。

另外,我们认为还是要去提升经营效率,看自己是不是有冗余和浪费,是不是把资源真正投入到最重要的、最有用户价值的事情上,是不是因为自己的欲望和不安全感干了很多可干可不干的事情。

在市场相对比较挑战的情况下,如果要存活下来,最重要的还是聚焦,把资源投入到最核心的事情上去,这也是现在我们内部在不断审视和反思的问题。

问:L6是理想非常重要的车型,宣传却非常低调,在现在大家抢流量的时期为何有这样的举措?

刘杰:大家看、和消费者看、和我们看,确实会有不一样的地方。理想L6的产品价值传递和到最后用户购买,甚至超过了我们的预期。

首先是产品价值传递的问题。MEGA发布会后,很多车主跟我们讲当年L7的发布会形式更利于他们了解产品,如果在台上讲,就没有办法到车内讲用户体验,没法展示车内的东西。所以后来我们决定要用能够最好的地传递产品价值的方式来做L6发布会。

内容上,其实理想ONE开始,我们就是这么传递产品价值的,而不是简单把功能、配置、性能罗列上去。这次L6发布会也是新的产品线和品牌团队共同打造的结果。当然作为行业从业者可能会觉得不像坐在台下看发布会那么兴奋,但是我从真实购买者的角度了解到,相对之前我们几次发布会来讲,他们是更好地收到了产品价值。

第三是传播方式。此之前我们一款产品发布的当晚,就会有上百篇内容出来,原因是我们一般都是在发布会前找大家集中体验,无论是试驾还是静态体验,所有体验的场地、选择的路线都是一样的,这其实不满足大家的需求,当天晚上看似声量很大,但都是大量同质化内容。

所以,如果以前我们被所谓的流量竞争的不安全感牵着走,一定会忽略价值问题。一家造车新势力如何跟一家手机企业卷流量?没法卷的,我们还是得做好自己,只要能够把自己的不安全感、把自己的欲望控制好,它一定能产出价值。

最后无论是L6的内容还是产品力,都是真正传递到了20-30万家庭用户的,这是比较开心的地方。

问:Model Y的市场份额还是比较稳固,20-30万这个市场区间是怎么看?

刘杰:20-30万这个区间,首先市场空间还是挺大的,它的市场空间跟30万以上的所有加起来差不多是1:1;二是其实今天20-30万市场真正稳定月销过万辆的新能源车并不多,也就意味着还有很多需求没有被满足;第三,竞争肯定也会非常激烈,首先应该做好自己和服务好自己的用户,这个是最重要的。

问:接下来理想有没有开启二次销量冲高的可能?到达这一阶段前,需要满足怎样的前置条件?

刘杰:这个可能我今天回答不了,因为我们现在正在从坑里往上爬的过程,我觉得在坑没爬出来之前可能谈不上什么二次冲高。

第二个问题,整体来说接下来还是应该保持健康的增长。因为大家知道我们去年的增速还是非常非常高的,是我们所在价格区间增速的将近3倍,当时肯定很嗨,但反过来讲,当你追求一个过快过高增长的时候,可能也会造成一些动作变形,埋下一些问题隐患。

在我们的思考里面,不想把它定义成二次冲高,而是要做健康的增长。这个健康的增长需要我们做什么?第一需要我们对整个市场有清晰和冷静的判断,不应该盲目乐观、悲观,因为如果对市场判断错了,剩下来什么都错了;第二,对市场有了合理判断之后,我们应该仔细和踏实地审视我们每一款产品对消费者创造的价值,到底是不是足够、到底是不是卓越,是不是超越用户需求。这是追求健康增长两个非常重要的前提条件。

实话实说,以现在的环境来说内卷是必然的,在内卷的过程中,什么样的企业能够活下来?最终还是关注用户价值和健康增长的企业,这两个我们认为是必要的条件。

问:新的问界M5会对理想有多大的冲击,如何应对?

刘杰:在20-30万价位区间,长期来看小米、问界都是我们学习的企业。而且大家面对的用户也不一样,L6更多面对20-30万的家庭;小米SU7面向年轻人、女性用户;问界M5更偏向个人用车。

以前我们好像认为这是一个你死我活的较量,但今天行业到了这个阶段,不同的企业到了这个规模,这应该是一个长期的相互竞争和相互促进的关系。竞争不是理想的聚焦点,我们最终还是要赢得用户,这是最重要的。

问:有比L6更低一级别车型的规划吗?

刘杰:我们研究过了,不太可能有更低的版本。行业里能够产生版本差异的,无非几个大件。如果是非家庭用户,肯定会有其他企业能够做出好产品,理想能够服务好家庭用户就足够了。

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