名创优品“入主”永辉半年后，永辉透露调改最新进度。
3月17日周一下午，永辉超市在福州召开2025年第一次临时股东大会，永辉超市董事长张轩松，名创优品CEO叶国富，永辉超市董秘黄晓枫和名创优品CFO张靖京出席问答环节。
会上，黄晓枫表示，永辉超市董事长仍由张轩松担任，成立的改革领导小组，叶国富将作为小组长全方位加入永辉。
调改进度方面，叶国富表示，目前永辉进入了快速调改期，计划2025年调改门店达200家左右，并关店250-350家，到2026年完成所有存量门店的调整。
华尔街见闻整理了问答环节中的要点，亮点内容如下：
- 现在正处线下商超大洗牌的前夜，算是中国超市20年来难得的巨变，未来会出现1-2家全国性商超龙头，优质的产品和服务以及遍布全国的门店和前置仓是未来的消费基础。
- 由于国内商超市场巨大但集中度低，中小型及区域性超市占较大份额，所以目前国内超市在逐渐向中小型超市转型，估计2000-3000平左右是未来的发展模式。对永辉来说，最近开的店铺面积不超过3200平，2500~3200平是比较好的模型。
- 永辉的战略是坚持胖东来模式和品质零售的战略方向，认为这个方向市场空间巨大，是中国超市的未来。中期来看，2025-2026年是关键，希望利用两年时间优化和关闭所有老店。
- 2025年关键词是减亏，减亏的主要抓手是“三提两降”——提人效、提业绩、提毛利；降成本、降费用。2025年调改到200家左右，并关250-350家老店，计划至2026年完成所有存量门店的调整。
- 今年预计上架60支新品，孵化出至少10支超过1亿元的超级战略大单品。预计通过3~5年的战略坚持和供应链生态建设，推动自有品牌达到永辉整体销售额的40%。
- 今年的关键词是“减亏”，改革后对标胖东来23年的水平，目前计划先完成存量店的调改，在还没有完全进入盈亏平衡到盈利时，很少考虑新增门店。
- 大家对更加源头的商品记忆没有那么深刻，反而对加工完商品的品质、味道印象更深刻，更能建立品牌心智。因此，永辉调改店接下来将减少生鲜的占比、加大加工品类占比，同时会聚焦生鲜大单品的采购。
- 超市能否成功主要看4条产品线是否有竞争力，即生鲜、熟食加工、烘焙、自有品牌，需要在这四块打造产品开发能力和品类护城河。
- 如果永辉能做到只有6000个SKU且业绩也能增长，算是较高水平，但是这需要过渡，未来两三年希望控制在8000-10000个SKU。
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调改店和传统店两个体系短期会有利益冲突，长期会很快将老店关闭，未来只有一个模型，即全为调改店。
以下是天风证券整理的股东大会问答环节全程纪要：
2k-3k平中小型商超是趋势，看好“胖东来+山姆模式”
Q：谈谈中国线下零售和美日等国的差异？
【叶】1）发展阶段不同。中国商超零售起步较晚，20世纪90年代开始快速发展，才发展了30多年，而超市发达国家已有100年的历史，美日等国家在20世纪中期形成了成熟的体系。零售的本质是洞察用户需求，即开发和售卖有用户需求的好产品，业内普遍认为超市的转型方向是从通道费模式（传统开店模式，卖货架、收通道费）转向打造产品力（卖商品、经营顾客）。
2）市场结构不同。中国商超市场巨大但集中度低，几乎每个省市都有自己的超市，中小型及区域性超市占较大份额。美国3亿多人口，超市集中度高，真正的超市不超过5个品牌，由大型超市主导。
3）消费习惯不同。中国消费者购物频率较高，更倾向于每天或隔天购买新鲜的食材和日常用品，因而便利店和社区超市等小型业态在国内市场具有较大的发展潜力。美国消费者购物频次较低，更倾向于每周或每两周进行一次大规模采购，因而大型超市和仓储会员店等业态在美国较流行。所以目前国内的超市在逐渐向中小型超市转型，估计2000-3000方左右是未来的发展模式。
Q：中国商超行业前景如何？
【叶】中国线下商超行业充满机遇。之前由于行业内部及外部问题，未回归到做好产品和服务这个本质问题，叠加电商在国内快速发展，线下商超行业经营困难重重。
现在正处线下商超大洗牌的前夜，算是中国超市20年来难得的巨变，认为未来会出现1-2家全国性商超龙头，优质的产品和服务以及遍布全国的门店和前置仓是未来的消费基础。中国商超行业特殊，商超市场巨大，集中度较低，中小型超市和区域性超市占据较大份额，但是竞争力弱且服务品质不高，而美国超市集中度高，是由大型超市主导，例如单沃尔玛就占据美国超市近70%的份额。
从24年开始，商超行业市场份额开始整合，中国独特的市场结构不能照搬其他国家模式，认为未来是胖东来和山姆模式的结合，利用胖东来的经营理念和山姆的选品逻辑做好品质、价格合理，胖东来希望把自己这种模式推到全国，免费提供大力的帮助和支持，是一次结构性机会。不做大卖场，而是聚焦2k~3k平小型超市和有品质的社区超市，相信把产品和服务做好，线下商超会有巨大的机会，像永辉调改店开业后很多线上的消费者又回到了线下。
Q：是否有学习奥乐齐自有商品计划？
【叶】我们的定位是中国中产和小中产主流家庭，学习对象是胖东来、山姆，主要聚焦品质零售。和奥乐齐定位不同，奥乐齐还是以社区超市为主，不会过多学习奥乐齐。
胖东来调改的重点是去后台毛利，两年内优化关闭所有老店
Q：说说永辉超市短期、中期以及长期的战略规划？
【叶】永辉的战略是坚持胖东来模式和品质零售的战略方向，认为这个方向市场空间巨大，是中国超市的未来。2024年是小试牛刀阶段，开始学习 胖东来模式，进行门店调改，永辉团队学习力和战斗力强，短短几个月已调改了40多家店，调改成效符合预期，接下来将进一步完善盈利水平。中期来看，2025-2026年是关键，希望利用两年时间优化和关闭所有老店，同时调改一批高质量的、充满幸福感的、新的永辉门店。长期来看，希望胖东来根据胖东来的经营理念和山姆的选品逻辑，打造更适合中国主流家庭的有品质的国内超市。
Q：永辉未来如何和名创协同？
【叶】在24年1月名创交流会上，本人提出了全球零售未来只有两条路，一是低价零售，例如拼多多模式，二是特色零售，像名创优品（IP战略）、永辉胖改店（做好品质和服务）、山姆和开市客（产品+收会员费）。特色零售包含了兴趣消费和品质零售，名创优品属于前者，走IP路线，山姆、开市客、胖东来、永辉调改店属于后者。产品是企业竞争的起点，是企业的一切，只有好产品才有好的渠道、业绩、顾客，如何打造更有竞争力的产品以及更符合消费者需求的产品是我们下一步工作的重点，因此永辉和名创将在自有品牌打造和供应链升级方面协同。
自有品牌方面：永辉过去两年收入在800-900亿这个量级，其中约1/4的销售来自生活用品，大多为第三方品牌，自有品牌占比只有个位数，而名创在生活家居这个品牌深耕了十几年，积累了全球1400个优质供应商，拥有上千个产品研发团队和设计团队，将会协助永辉打造自有品牌，向胖东来学习，开发出更适合超市的优质家居用品，为永辉自有品牌的打造提供经验、资源、供应链，努力将永辉变为名创另一个产品渠道，而不会在永辉销售名创的产品，加深永辉客群，名创继续聚焦现有消费的全球出海。
供应链方面：永辉调改的重点是去后台毛利，通过优质的产品提高前台毛利率，简化采购环节，保持同供应商简单清晰的合作关系。过去几年名创通过成功的品牌升级，积累了很多毛利率提升的心得和经验，能够直接协助永辉改善毛利水平，从而提升其盈利能力。
成立永辉改革小组，叶国富作为小组长全方位加入永辉
Q：永辉和名创管理团队的分工是怎么样的？
【张】原来两个老股东多年投资永辉，完成了战略性退出，在这个过程中郑州调改店落地，叶总参观过后很有信心，便购买了京东和怡和的股票。目前公司没有实际控制人，未来是否会有仍未知。叶总是战略投资而非财务投资，叶总目前计划全方位加入永辉，后续叶总会花较多的时间参与对永辉的管理。
永辉和名创的合作基于坚持东来理念走东来调改为第一前提。目前还是保持无实际控制人的基础上的投资，在运营方向上明确走胖东来理念。东来理念核心一是高质量发展，在请东来团队帮助时，公司一边关闭尾部店，一边调改中部店，后续战略目标仍保持一致；二是共同富裕，好的商业模式不是过度扩张而是共同富裕，核心利益就是像苹果公司或东来零售，与上游供应链企业进行更深的合作，包括交易能力的延伸，让上游企业也有利润，进而提供高品质的产品；对待员工将重回永辉多年前的合伙人机制，按东来的标准模型将利益与员工共享，将原来相对粗放或出售货架的形式全方位调改成自主经营，重回烟火味（如烘焙、熟食等），增加员工就业和收入；最近公司的人力资源部请一些院校以及专业的烘焙老师成体系培训，想通过健康、即时即热即吃的产品对整个店产生重要作用；商业本质是盈利的，但是公司不会卷价格，而是做好品质和服务，比如会量化展示产品的成本构成、凸显加工食品的保鲜时间，从服务细节上推动品质零售。门店从KA模式转为自主选品，以客户为导向，提升客户购买的效率、放心度、价格透明度。
政府目前非常支持企业发展，政府在推动就业、财政收入时，会增加有质量的就业，让年轻人愿意以匠人的身份加入公司，促进了高质量就业。由于胖东来的支持影响力较大，政府多部门联动帮扶永辉调改。合作商家也在加大对调改店的支持，一是降低调改店租金，二是商场在进出口处（如停车配套）给以支持，三是社会宣传和节庆促销同公司联动，为调改店所在商圈注入新客流。同时调改店标准化程度更高，烟火味更足，更适合年轻消费者。目前东来团队的支持仍会持续较长时段，希望通过两三年的时间帮助永辉成为一个有品质和口碑的企业。
永辉计划先恢复门店的经营能力以及顾客对永辉的认可，在认可的基础上加大做自有品牌，东来自有品牌的采购、供应链遵循欧洲标准，永辉也会参照这个标准和东来团队联合。
门店的下一步计划分为三个步骤，一是强化团队能力，加大培训专业店长、技术人员，二是运营能力成体系，由于店分布比较广，要取得成功，需要重视每一个店的改造；三是强化同业主、商圈的协同。
【黄】董事长仍由张轩松担任，公司将成立改革领导小组，叶总为小组组长，公司管理层为小组成员，小组向董事会汇报。
Q：改革小组规划是怎么样的？
【叶】组织变革：大力推动精简高效的组织架构和阳光积极的氛围。比如运营的改革，由四级变为三级，总部-大区-门店，让大家真正投入精力做有价值的事情。
运营变革：继续学习东来模式，从卖货架到卖商品，全方位提高终端运营能力，高度统一意识和行为。
供应链变革：推动裸价和直采，开发自有品牌，去掉中间商，聚焦核心优质的大供应商，保留一线品牌和特色品牌，提高产品经营能力。
2025年关键词是减亏，减亏的主要抓手是“三提两降”——提人效、提业绩、提毛利；降成本、降费用。2025年调改到200家左右，并关250-350家老店，计划至2026年完成所有存量门店的调整。
坚定品质零售方向，引进优质头部供应商
Q：调改店业绩情况与发展规划？
【叶】调改店开业3-6个月后基本进入平稳期，销售达到预期，接下来将集中精力改善盈利能力，提高毛利和提升人效。
Q：全行业调改后，永辉的优势是什么？
【叶】改革方向比较明确，坚定品质零售方向。接下来永辉将聚焦以消费者为导向的商品供应链体系，对标胖东来、山姆会员店，通过组织及供应链变革提高竞争力。
Q：选品和供应链的调改思路？
【叶】选品策略：选择一线品牌和特色产品，注重品质，店铺面积最好在2000-3000平方好，小型化发展为核心，注重装修和体验感，让财务进入商品中心，倒逼各品类提升选品率和竞争力，围绕“三好”，即好品质、好价格、好毛利。
供应链：全面重塑供应链体系，引进优质头部供应商进入永辉，保证供应链廉洁。采购准则为聚焦优质的核心大供应商与头部供应商，因其能够提供品质有保证、具备研发能力的产品，从而增强产品竞争力。同时去除了中间商，直接与源头供应商合作，保持合理毛利，并简化合同，建立清爽、简单且长期可靠的合作关系。过去复杂的合作模式，如涉及低头费、促销费、上架费等，已算是非常落后的模式，而像山姆、胖东来、荣创等的成功采购模式，均以简单、清爽为特点，是值得借鉴的。要求采购员遵守职业操守，杜绝接受供应商的吃喝馈赠，把握好与供应商接触的尺度，以赢得供应商尊重，确保供应链稳定，保障产品竞争力。公司重新调整过去二十几年的供应链思路，从产品、采购、品类、定价策略以及人员品质价值观等方面全面重塑供应链体系。即将召开的永辉供应链大会将引进更优质的头部供应商，改革是必然趋势。员工应改变固有思维，主动学习新模式，转变对供应链的政策，这是供应链变革的核心要点。
今年至少孵化10只超过1亿元的“超级战略大单品”
Q：自有品牌目前的运营情况以及未来的发展规划是怎么样的？
【叶】自有品牌目前占比5%-15%，未来有望进一步提升，同时会加快商品淘汰速度。本次变革同以往不太一样，除了内部优化，也借助了很多外部力量——联商网（庞小伟）和胖东来（于东来），永辉自有品牌团队现在在杭州。25年1月成立浙江辉联供应链公司，专注于永辉自有品牌业务，对标胖东来开发商品。今年预计上架60支新品，孵化出至少10支超过1亿元的超级战略大单品。预计通过3~5年的战略坚持和供应链生态建设，推动自有品牌达到永辉整体销售额的40%。
Q：到家业务规划大概是怎样的？
【黄】25年会聚焦提升效率、优化成本、线上商品能力建设和即时零售模式探索，并将在全国范围内推进到家业务的规模化盈利，力争实现多个城市的线上盈利，重点提升人效和毛利、优化营销费用、降低运营成本。今年的核心方向是线上商品能力建设，将对标头部即时零售行业全面重构线上商品运营体系，高效敏捷匹配线上用户需求。目前公司正在探索即时零售业务发展市场和方向，25年将多方向进行MVP测试，包括新城市货架以及更多的店+仓模式等。公司看好到家业务的发展，持续进行到家业务资源投放。福州市场会继续保持服务体验稳定的基础上，优化成本效率。
当前对标胖东来23年的水平，扭亏为盈前不新增门店
Q：如何看公司未来3-5年的开店规划和盈利能力？
【黄】今年主要关键词是“减亏”，作为一家A股上市公司本身需要盈利，在盈利的基础上再去开新店和做一些其他盈利规划，需要一步一步来，当前的任务是先提毛利、降费用、降成本、大幅度减亏。
Q：调改店净利率水平的目标？
【黄】去年11月到今年过年期间，很多调改店已经实现盈利，且有些门店盈利水平较好。但有些门店还在培育期，希望等调改店的模型更稳定一些后再去和大家共享和披露这块的数据。
Q：是否会对新高管进行股权激励？
【黄】这个在公司的考虑范围内。公司大胆提拔年轻干部，相信年轻能够给整个团队注入很多实干力量，这也是公司非常看重的。后续会从内部或外部吸引更多优秀的人才加入到公司团队中来。
Q：在门店运营方面，哪些比较满意，哪些还要加强？
【黄】调改店还是有提升的空间，一是商品，商品和供应链息息相关，也欢迎大家每隔两周或一个月去调改店看一看，因为接下来永辉会加快新品的汰换速度，甚至会在一些区域开放更多的一线品牌。二是人效，友商一个员工能干永辉两个员工的活，随着人员培训的成熟，人效提升空间还是比较大的。三是费用，包括前台费用和后台费用，内部财务在不断评估。门店比较多，还需要点时间来调整。
【叶】现在进入了快速调改期。公司会大力提高门店的经营能力，特别是技能能力。之前传统的卖货架时期，员工的很多技能弱化了，现在在逐步回来，比如熟食、切水果等等，技能恢复后人效会慢慢提升。
Q：改革后有没有对标的公司？1-3年以及长期的目标是什么？胖东来和公司的关系是什么？
【叶】比如对标胖东来，包括人像、品像、店像，现在可能对标他们23年的水平，逐步向胖东来学习。
Q：过去十年的很多尝试反响不是很好，是否涉及企业文化纠错的问题？
【黄】永辉一直是市场上第一个吃螃蟹的人，例如永辉云创、超级物种、永辉生活、永辉mini店、仓储店等，永辉对未来趋势的判断没多大问题，只是战略和实际落地有些偏差，但永辉掉头和发现错误的速度较快，且执行力强，永辉在坚定调改方向后，去年6月19日才开出第一家调改店，而到今年1月31日，已经开出41家调改店，平均3-4周会调改出一家门店。对东来的学习更多是理念方面的，包括对员工的忠诚和品质的重视，接下来永辉不仅仅重视制度建设，更重要的是制度的执行，过去由于规模化因素落地执行不到位，未来在改革领导小组整体的运营管理和监督下，严格执行每一项政策的落地。
【叶】对胖东来的学习包括产品好、对员工好、服务好、对顾客好。永辉打造品质零售，一是做好产品，二是对员工好，调改店员工的工资涨幅30%以上，这样员工对顾客的服务也会提升。
Q：2k~3k的店的数量规划？
【黄】还是聚焦模型，最近开的店铺面积不超过3200平，2500~3200平是比较好的模型。中国现在消费结构发生变化，线路很发达，认为把生活必需的产品通过小店模型更方便地送到客户手里是一个好的模型。目前先是完成存量店的调改，在还没有完全进入盈亏平衡到盈利时，很少考虑新增门店，除非一些不好拿物业的重点城市的核心区域以及物业租赁费较低的情况下，会有少量的新增，永辉现在也在进行面积更小的门店模型打造。
减少生鲜占比、加大加工品类占比，聚焦生鲜大单品采购
Q：永辉是否会跟随名创出海？
【叶】这算是以后的规划，现在无法回答。
Q：未来两年公司的资本开支以及约束情况？
【黄】当前调改规划是财务综合评估后能覆盖的水平。考虑到大环境以及自身的状况，暂时不会考虑对外投资。
Q：自有品牌打造的团队建设有什么打算？
【黄】还在打造需要时间，要相信叶总的执行力和速度。
Q：调改最大壁垒和困难是什么？
【黄】一是胖东来是区域性，更了解河南的饮食和消费习惯；而永辉是全国性的连锁超市，每个地方的饮食、消费习惯都有一定差异，把向胖东来学习的理念落实到各区域门店是有难度的。二是全国连锁的人员管理，永辉的门店都是直营，人员培训和管理有一定难度，但公司这块在不断加强，调改店每天或每周结束会及时复盘。
Q：调改过程中是否对胖东来模式进行一些创新呢？
【黄】需要时间，建议持续关注门店变化。
Q：怎么看未来的竞争格局，以及区域超市崛起的过程中，永辉扮演什么样的角色？
【黄】零售赛道一直很卷，尤其2019年后，竞争更加激烈，但公司认为这不是坏事，会倒逼零售企业做出更多改革。当下永辉不过多关注友商，而是坚定走品质零售的方向，先补足短板，包括供应链、降本、提人效等。零售的核心是品质和服务，回归零售本质且坚守这块永辉还有很多工作需要做。
Q：随着中国整个生鲜供应链能力的提升，这块的比较优势可能有所减少，后续如何继续发挥这块的优势？
【黄】以前大家一提到永辉，就会想到永辉的生鲜很好、性价比很高，但是这个优势在当下的竞争形势下显得不那么明显。比如现在大家可能很难说出哪一家的上海青是最嫩的、哪里的猪肉是最好吃的、哪里的牛肉是最好的，因为感觉没有本质性差异，但是对于哪里的咖啡最好喝，哪里的蛋糕好吃，可能会娓娓道来，这是因为大家对更加源头的商品记忆没有那么深刻，反而对加工完商品的品质、味道印象更深刻，更能建立品牌心智。永辉的调改店接下来不会放弃生鲜，而是减少生鲜的占比，加大加工品类占比，这是一个比较大的调整，同时会聚焦生鲜大单品的采购。
Q：在接下来几年，目标客群和门店数量的匹配大概是怎样的？也就是说，理想状态下在全国大概开多少家门店合适？
【黄】调改后发现客群有比较本质性的变化，调改店有大量年轻的小家庭群体，尤其是到周末的时候，很多消费者会带着家里的小孩到门店逛，逛完后在旁边的餐饮区进行全程半日制的购物和吃饭。过去门店更多的是一些上了年纪的消费者，现在希望有更多年轻的消费群体，包括名创的赋能会让永辉的商品更加年轻。关于门店数变化，首先是减亏，先关闭一些尾部门店，在这个基础上再去谈未来。
Q：未来在差异化这块，如何构建长期能力？
【黄】差异化的本质是自有品牌和稳定的品质，未来永辉会深耕供应链，重点是加工类商品的打造，希望这一块不管是口感还是品质，更加健康和有区域代表性，另一块是食品和用品板块自有品牌的深度挖掘，不排除友商或同行的模仿，这主要看企业的创新和汰换速度，以及对市场应变的能力，未来需要持续打磨。
Q：品牌的信任如何打造？
【黄】信任是一个比较长期的过程，像胖东来不是一天两天就能打造建成的。现在关键是脚踏实地走好每一步，做好品质和食品安全，把品质零售落到实处，这就是品牌心智建立的过称。
Q：加密是否会影响单店的营收？
【黄】今年调改速度加快是考虑到在一些城市把调改店开出后，老店的销售和口碑会受到影响，所以在现金流充分的情况下，加快了调改速度。密度这块是经过了科学的评估，公司还不是特别担心这个问题，重点是提升商品力，因为商品力背后是对品牌心智的信任和长期的粘性。
Q：永辉和名创在生活用品供给上是否有差异？
【叶】两家场景不一样，一个是超市，一个是专卖店模式，但自有品牌的打造理念是一样的，所以名创重点会协助永辉做好自有品牌的打造，输出一些经验以及具有开拓新产品和设计产品能力的供应链资源，以帮助永辉自有品牌走得更快、更稳健，成功率更高一些，协同效应主要体现在这里。
名创自有品牌已经做了十几年，这一块的体会是很深刻的，认为超市能否成功主要看4条产品线是否有竞争力，即生鲜、熟食加工、烘焙、自有品牌，需要在这四块打造产品开发能力和品类护城河。
未来2-3年SKU控制在8000-10000
Q：2000-3000平的模型中，SKU的数量是怎么考虑的？
【叶】对于3000平的店，8000~10000的SKU是合适的，过多的话会导致不聚焦，以及消费者实际上不需要那么多SKU。
Q：谈谈渠道中间商的改革规划？
【叶】认为要用尽可能快的速度把所有供应商调整一遍，特别是去中间供应商。首先是裸价，去除后台费用（上架费、条码费等），直接谈采购价。二是直采，直接找源头、品牌商或厂家直采，跳过中间商。三是精准选品，过去没有选品，所以一个超市有2-3万的SKU是低效的、不利于管理、占用资金，未来可以聚焦8000-10000个SKU，像山姆只有4000个SKU，但业绩好，这就考验经营能力，如果永辉能做到只有6000个SKU且业绩也能增长，算是较高水平了，但是这需要过渡，未来两三年还是希望能控制在8000-10000个。
Q：线上业务主要看供应链、用户端流量、仓配等，这块永辉和名创是否有合作空间？以及线上业务的布局展望？
【黄】线上和线下的核心都是商品。之前线上的消费者更加年轻，现在年龄范围扩大了，未来永辉可能会在一些区域打造线上和线下两个货盘，去打造一些更适合线上消费群体的商品，也有在一些区域做24小时配送的尝试，希望满足不同的消费需求，现在还是处于多方位探索的阶段。后续与名创合作空间预计不小。
Q：在国家提振消费，推动品质消费的大背景下，两家公司有哪些携手的举措？
【黄】国家非常重视消费，包括零售创新场景的打造，这也是永辉当下正在做的事情，调改店注重消费者的到店体验。不管外界环境如何变化，公司始终坚持品质零售调改的方向。
Q：叶总未来2-3年主要的精力分布在哪边，以及如何保障名创的成长？
【叶】大家可以放心，本人很重视永辉这块业务的发展，但不会影响对名创的关注。
Q：永辉对名创报表的影响如何体现？
【张】对报表的影响分为两方面，一是经营层面，投资收益，今年永辉的主题是大幅减亏，同时会在现金流转不过来的情况下，尽量加快调改店步伐，如果通过提升毛利、控制费用的举措将调改店的盈利性变得好一些以及占比提高一些，后续永辉对名创报表的负向影响会优化。二是非经营层面，在永辉这块有一点点融资，这块利息成本全年的影响在9000万左右，报表上每年会有1.5亿~2亿的利息收入，今年在做境外可转债的融资，享受比较高的美元收益，所以这块的影响算是比较中性的。
Q：调改店顺序怎么考虑？以及关店的条件？
【黄】先关注尾部门店，列出一个清单，看是否有调改空间，主要看周边客群基数是否够多、年龄段分布是否与调改店客群有超过80%的匹配、交通是否便利（是否有停车场）。如果这几个条件没有达到，同时优化后也没有达到比较理想的效果，会关店。调改顺序是先做二线、三线城市的下沉调改，第一批的调改在一些区域效果还不错，目前会针对二、三线城市做更多尝试。
Q：山姆在区域性做得很好，没改变沃尔玛的拖累，为什么？以及永辉后期是否会面临相似的问题？
【黄】无论是中国市场还是全球市场来看，消费者是多元化的，山姆在中国定位为中高端客群，是有天花板的。
【叶】沃尔玛在中国频频关店，是因为品质做得越来越不行。而山姆主要走品质路线，走的是中国高产，而在美国是中产。胖东来在中国也是走品质路线，没有会员，小店型，认为小店型+品质路线是中国超市的唯一出路。国情不同，中国电商比较发达，不适合像美国那样开1-2万方的沃尔玛。做小而美的超市，永辉的用户是中产、小中产，对生活品质有追求的人，对应6亿-8亿用户，做透做深也有很大的市场。
Q：调改店和传统店两个体系的利益冲突怎么解决？
【叶】短期会有利益冲突，长期会很快将老店关闭，未来只有一个模型，即全为调改店。
【黄】管理层面上的冲突不用太担心，分工是大家一致决定后的结果，战略方向始终是品质零售，不会有冲突。
