周四，亚马逊首席执行官Andy Jassy在年度致股东信中强调了公司在AI领域的巨额投入。Jassy表示：
“如果你致力于让客户的生活每天都变得更好、更便捷，且你相信每一个客户体验都将被AI重塑，那你就必须在AI上进行广泛而深入的投资。”
Jassy在信中指出，亚马逊将继续在AI芯片、数据中心与AI基础设施建设方面大举投资：
“AI是一次改变我们所知一切的历史性机会。它带来的客户需求是我们前所未见的，而我们现在加速投资，正是为了客户、股东和企业的长期利益。”
值得注意的是，他的言论与谷歌母公司Alphabet CEO Sundar Pichai在前一天谷歌云大会上的表态高度一致。Pichai表示，Alphabet计划在今年投入约750亿美元用于建设数据中心基础设施，并指出：
“AI带来的机遇，是我们能遇到的最大一次。”
另外，面对当下AI开发和部署成本仍高的现实，Jassy表示，随着技术演进，未来AI使用的单位成本将显著下降：
“AI不需要永远像现在这么贵，而且未来也确实不会这么贵。”
他预计，以下几大因素将推动AI成本降低，即更具性价比的AI芯片、更高效的模型压缩与提示缓存技术、更优化的计算基础设施与模型架构设计。
Jassy还将AI的发展比作亚马逊云服务（AWS）当年对计算与存储成本所带来的革命性变化：
“云计算降低了成本，催生了更多创新、更优客户体验和更多基础设施投入。AI也将走上类似路径。”
Jassy披露，亚马逊今年计划资本支出高达1000亿美元，其中大部分将用于AI相关项目，涵盖数据中心、网络设备、AI硬件以及生成式AI服务能力建设。
目前，亚马逊已推出多个AI产品，包括自研大模型Nova系列、自研AI芯片Trainium、消费端购物聊天机器人、面向第三方模型的服务平台Bedrock、以及全面升级为生成式AI助手的新版Alexa。
亚马逊还向知名AI初创公司Anthropic投资约80亿美元，并将其AI模型Claude整合至“Alexa+”平台。
自2021年接任CEO以来，Jassy持续推动亚马逊业务精简与成本控制。2022至2023年，公司共裁员超过2.7万人。2024年继续进行小规模裁员，并关闭了多个盈利能力不足的项目，包括“先试后买”服装服务、线下极速配送门店试点。
Jassy表示，亚马逊必须像全球最大初创公司一样运转：
“要保持快速反应、精干和敢于冒险的文化，避免陷入官僚主义。”
他设立了目标，到2024年第一季度末，将基层员工与管理者的比例提升15%，减少冗余管理层级。
同时，他还开通了名为“反官僚邮箱”的内部通道，收集员工反馈。至今已收到近1000封邮件，公司据此完成了超过375项组织与流程优化调整：
“创意者讨厌官僚主义……一旦发现‘红色胶带’，我们必须毫不犹豫地剪断它。”
从大手笔的AI投资，到组织结构的“去臃肿”，再到对文化与治理方式的审慎调整，Jassy用一句话勾勒出核心战略逻辑：
“现在的投资，是为了让未来的亚马逊拥有创造下一个时代的能力。”
另外，Jassy周四在接受CNBC采访时谈及特朗普关税问题。他指出，公司仍在评估特朗普总统新关税政策带来的全面影响，但亚马逊平台上庞大的第三方卖家网络，可能会选择将成本压力转嫁给消费者：
“我能理解为什么会这样，我的意思是，不管你在哪个国家，你都不会有50%的额外利润空间可以挥霍，我认为商家会尝试转嫁成本。”
为应对潜在冲击，亚马逊也正在采取多项应对措施，包括提前战略性囤货、与部分供应商重新谈判采购合同条款，并尽力维持线上商品价格的稳定。
Jassy还透露，公司已经观察到部分消费者开始囤货，以应对未来可能的价格上涨，但目前尚不清楚这种现象是否会持续：
“在某些类别中，我们确实看到人们提前购买，但很难知道这是否只是数据中的异常现象，因为这只是几天的情况，或者这种情况会持续多久。”
以下为亚马逊CEO年度公开信全文，由AI翻译：
2024年对亚马逊来说是强劲的一年。
我们的总收入同比增长了11%，从5750亿美元增长至6380亿美元。按业务部门划分，北美收入同比增长10%，从3530亿美元增长至3870亿美元；国际业务收入同比增长9%，从1310亿美元增至1430亿美元；AWS（亚马逊云服务）收入同比增长19%，从910亿美元增至1080亿美元。作为参考，仅十年前，AWS的收入还只有46亿美元，而那一年的亚马逊总收入为890亿美元。
2024年，亚马逊的营业收入同比增长86%，从369亿美元（营业利润率6.4%）提升至686亿美元（营业利润率10.8%）。调整设备融资租赁后的自由现金流从2023年的355亿美元提升至362亿美元。
除了财务表现，我们也实实在在地改善并简化了客户的生活。在我们的零售业务中，我们显著扩大了商品选择范围，持续降低商品价格（独立研究机构Profitero连续第八年评选亚马逊为美国线上零售价格最低的平台），并且连续第二年以创纪录的速度向Prime会员发货。
AWS推出了大量新基础设施和人工智能服务，使得打造卓越的客户体验变得更容易，包括我们最新的定制AI芯片Trainium2、AmazonNova系列前沿基础模型，以及我们主打的生成式AI（“GenAI”）服务——AmazonSageMaker和AmazonBedrock——在模型数量和功能方面的重大扩展。
PrimeVideo持续推出精彩的原创剧集，包括《辐射》《杰克·雷彻》《黑袍纠察队》和《指环王：力量之戒》等新一季剧集，还有《喧嚣酒吧》《你想要的我都有》和《红一号》等电影，以及《周四橄榄球之夜》和欧洲冠军联赛等体育赛事（NBA和NASCAR将于2025年上线）。
AppleTV+也正式加入PrimeVideo频道，极大丰富了我们的内容选择。我们还推出了一系列新款Kindle，包括彩色版本、更大的Scribe选项以及迄今为止速度最快的Paperwhite系列（这一系列在单季度内创下了十余年来Kindle的最高销量）。此外，我们也在AmazonPharmacy药房服务中持续拓展商品选择，提高价格透明度，并扩大同日达配送服务。
这些成就是亚马逊团队在2024年所推出项目的一部分，但它们体现了我们在各个业务领域中的大量创新、辛勤付出以及深思熟虑的执行力。我对团队在过去一年中的努力和成果深表感激（其中一些已在我们的2024年业绩中体现，另一些则可能要在未来几年才会显现出来）。
一个“为什么”的文化
每年在我的年度股东信中，我都会尝试分享一些让亚马逊得以运转的核心理念。从最高层面来看，我们的目标是成为“地球上最以客户为中心的公司”，每天都在努力让客户的生活变得更好、更轻松。这本身就不容易，更不用说年复一年地坚持下去。实际上，这是非常困难的，特别是在技术迅速发展、客户习惯不断变化，以及来自大小公司源源不断推出新产品的背景下。如果我们想有机会实现这个使命，就必须不断对身边的一切提出质疑。
亚马逊一直秉持一个长期的理念：区分“双向门”和“单向门”的决策。“双向门”决策是指如果决策失误，你仍然可以退回来，回到原来的状态，几乎不会产生什么严重后果。这类决策可以快速、在本地完成。而“单向门”决策则是指一旦走过去就很难（甚至不可能）退回来，因此这类决策需要更加慎重地制定。不过，这两类决策的前提是这扇门是开着的。很多创新，其实就是尝试去打开那些看起来早已紧锁的门。
而在过去30年中，我们发现开启这些门的最重要钥匙之一，其实就是一个简单的问题：“为什么？”
“为什么这个客户体验必须是这样的？”
“为什么不能更好？”
“我们所面对的限制是什么——为什么我们必须接受它们？”
“为什么我们不能绕过它来创新？”
“为什么要花这么久才能让客户用上？”
为什么？
我爸爸常说，我小时候是那种总爱问“为什么”的小孩——有时候可能多到让人觉得烦。他还常常提醒我，说我在 1997 年刚加入亚马逊不久时，他曾试图劝我去一间更传统的公司工作（最好是在东海岸，离家更近一些）——直到他意识到，我已经找到了最适合自己的地方。
那是因为亚马逊本身就是一家“为什么”的公司。我们不断地问“为什么？”以及“为什么不可以？”这样的问题。它帮助我们拆解问题、追溯根源、理解阻碍，并打开那些曾经看起来无法突破的门。亚马逊拥有异常高的“为什么商”（我们暂且称之为 YQ，Why Quotient），而这种YQ也构成了我们看待一切事务的思维框架。
从1995年开始，我们就在问：
“为什么不能为客户提供所有在印图书？”
接着我们问：“为什么只限于在印书？为什么不也提供所有绝版书？”
“那为什么不进一步，把所有书——无论用哪种语言写成的——全部都放在一个轻巧的、可以掌中阅读的设备上，并且能在 60 秒内获取？”（这就是 Kindle。）
当我们提供评论时，我们问：“为什么评论只能来自所谓的专业‘专家’？客户本身就是很好的资源，而且会非常诚实。为什么不包含客户评论，即使它们有时会让人打消购买的念头？”
“为什么只卖书？”
“那音乐、视频、电子产品、工具、厨房用品、服饰、家居用品呢？”
“为什么不卖几乎所有东西？”
“为什么只有我们自己能销售这些商品？有数以百万计的第三方商家和小卖家，他们也有类似或独特的商品。为什么不让客户在这些卖家中选择他们想要的商品、价格和配送速度？”
在我们花了几年时间努力提升客户对这些卖家商品的认知后，我们问自己：
“为什么不把这些第三方商品直接展示在产品详情页上，与我们自营商品放在一起展示呢？（毕竟那才是所有流量集中的地方）”
那为什么不让我们的卖家也可以把商品存放在我们的履约网络中？这样这些商品就能享受快速的 Prime 配送服务，并由我们代为发货（这就是“亚马逊物流”计划 Fulfillment by Amazon）。
为什么不尝试在我们的商店中展示相关广告，让客户接触到新的卖家和商品（而不仅仅是算法根据他们过往购买记录推荐的内容）？
为什么每家公司都需要自己建设资本密集型的数据中心和基础设施？
为什么每个开发团队都要重复打造诸如计算、存储、数据库、分析等服务？
为什么构建者要把 80% 的时间花在这些“非差异化的沉重工作”上，而不是专注于创造独特的客户体验？
为什么我们不构建一套服务（AWS），来帮助公司内部和外部的构建者解决这些问题？
为什么我必须买实体影片才能看电影？
为什么我必须用有线电视或传统频道才能看到精彩的电视剧（Prime Video）？
为什么我的 Prime 配送权益只能在亚马逊网站上使用？为什么不能在其他网站上也用（Buy with Prime）？
我可以一直讲下去，但你已经明白了。
这些“为什么”中的每一个，都引发了重要的创新，每一个都让客户的生活变得更好、更轻松。有些现在看起来理所当然，但在当时，这些都是很有挑战性的问题，提出它们需要好奇心、敢于冒险的勇气、不断试验的精神，以及坚持不懈的努力，才能把它们变成成功的故事。
如何建立一个“为什么”的文化
如果你相信，高“为什么商”（YQ）对于为客户创造创新至关重要，那该如何激发和培养它呢？
在我看来，这不靠单一的方法能够解决。它必须深深地植入你的文化和领导团队之中，并且一旦你有幸取得成功，就必须长期坚定地守护这种文化。以下是我们采用的一些策略。
制定设定基调的领导力原则
我们制定了 16 条领导力原则，用以指导我们的行为。它们都是支撑我们“为什么文化”（YQ）的核心要素，但我特别想强调其中三条：
经常是对的（Are Right a Lot）
“领导者经常是正确的。他们拥有出色的判断力和敏锐的直觉。他们会积极寻求多元观点，并努力证伪自己的假设。”
当我们最初引入这条领导力原则时，有些人误以为它意味着“最好的领导者是那些想法总被采纳的人”（也就是“他们经常是对的”）。结果导致有些人过度坚持自己的观点，不愿让步。坚持信念本身没错，但根据我的经验，最优秀的领导者愿意倾听他人的意见。他们在受到质疑时不会退缩或恼怒，而是会被激发出兴趣。
当有新的、有说服力的信息出现时，有效的领导者会改变看法（这也是为什么当政客改变立场时被讥讽为“摇摆不定”其实显得有些讽刺）。归根结底，领导者的责任是为客户找到最优解，而不在于原始点子是谁提出的。
不断学习，保持好奇（Learn and Be Curious）
“领导者从不停止学习，总是在寻求自我提升。他们对新的可能性保持好奇，并积极探索。”
在我加入亚马逊的这 28 年里，企业与个人成长差异的最大决定因素，就是学习的能力。在某个阶段，一些领导者似乎会失去学习的渴望。具体原因各有不同，有的人可能觉得学习太耗精力、太花时间，或者当他们不再拥有所有答案时，会感到不安甚至威胁。
但不论如何，如果有一天亚马逊停止学习，那就是我们开始削弱未来潜能的那一天。拥有高 YQ 的人总是充满好奇——他们想知道自己还能如何做得更好、变得更睿智，并将新的知识转化为更好的客户体验。
坚持立场；有异议时表达并承诺执行
“领导者有义务在不同意某项决策时，予以尊重且明确地提出挑战，即使这么做令人不适或感到疲惫。领导者有信念、有韧性。他们不会为了表面和谐而妥协。一旦决策已定，他们会全力以赴地投入执行。”
我们不仅赋予员工挑战彼此的权力，更要求他们在有异议时必须这么做。如果你不同意，就应该发问，提出尖锐的问题，推动深入讨论——而不是默默认为团队正在犯错。这种方式才能为客户带来更优的解决方案。在亚马逊，“早就告诉你了”这种话没有任何价值。
同时，这条原则的第二部分也同样重要：“有异议时表达，决定后全力以赴”。虽然建设性的辩论非常有价值，但团队总归需要在某一时刻做出决策并付诸行动。从那一刻起，所有人——即使曾主张其他方案的人——都必须致力于让所选方案取得成功。
也就是说，团队必须全情投入，不允许消极抵抗，也不应在选项之间徘徊。这是我们保持决策效率和团队信心的唯一方式，尤其是在经历充分辩论后，确保大家能够步调一致。
建立支持“为什么文化”的行为规范
就像领导力原则指导我们的行为一样，过去这些年我们也建立了一些指导我们工作方式的“团队规范”。以下是几个例子：
叙述文档（Narratives）
早在 2004 年，我们就在内部停止使用 PowerPoint 来做信息汇报。我们发现，PPT 虽然对演示者来说准备起来很轻松，但内容通常过于高层、抽象，反而让听众难以理解核心问题。因此，我们改用最多六页正文的叙述文档（Narrative）来进行沟通。
撰写 Narrative 对演示者来说更具挑战性（写一份简洁清晰、内容深入、重点突出的六页文档绝非易事），但对听众来说则更容易抓住重点，深入思考，从而提出正确的“为什么”问题。
反向工作文档（Working Backwards Documents）
当我们开发一项服务或功能时，在写下第一行代码之前，我们会先撰写一份“新闻稿”和“常见问题解答”（FAQ）文档。
新闻稿的目的是确保我们打算开发的东西，对客户来说是真正有价值、令人兴奋的（而不是等到发布时才问：“等等，我们当初为什么觉得客户会感兴趣？”）。
FAQ 则是为了强迫我们自己思考一些艰难的问题，比如：谁会使用这个功能？他们最喜欢什么？最可能失望的又是什么？我们为什么要把功能边界画在这个位置？它相比现有替代方案好在哪里？我们该如何考虑定价？推荐哪些定价维度？为什么做了现在这些架构设计选择？
新闻稿和 FAQ 是我们“从客户出发、反向推进”的工作方式，也促使我们提出那些客户如果在会议中一定会问的问题。
尽可能聚在一起（Be Together Whenever Possible）
通向突破性创新的道路有很多种。有时候，确实会有某个天才独自提出绝妙的点子，其他人只需要去执行。但这并不是亚马逊的常态运作方式。亚马逊的创新是高度协作的，它从一个想法的火种开始，随后一群聪明、使命驱动的人一起对它进行打磨、挑战并不断拓展。
我们发现，这个过程在“面对面”的场景中远比远程合作更有效。当然，远程也可以创新（有些公司文化甚至偏好如此），但以我的经验来看，它远不及大家同处一室时的效果：那种能量感、节奏、即兴头脑风暴、主动参与、想法在现场不断进化，以及会后快速迭代的效率都更高，而这些因素最终会为客户和团队带来更好的成果。
考虑到当下 AI 的迅猛发展，以及几乎每一种客户体验都可能被重新定义，我认为现在是我们有史以来最需要为“高效创新”做优化的时刻。
接受混乱的会议（Tolerating Messy Meetings）
创新是无法“排进日程表”的。你无法预约 60 分钟就发明出 Amazon Prime、AWS、Alexa+、亚马逊物流（FBA）、履约网络的区域化，或者 Kuiper 项目。这些创新，往往源于某个人提出了“为什么不能为客户重新定义可能性”的问题，随后它们像是拥有了自己的生命轨迹，经常会走很多弯路、甚至死胡同，才最终找到成功的路径。
这可能会让一些喜欢流程规范的人感到困扰。但当我们处于创新状态时，我们愿意接受这个过程的不完美——并欣赏它那种“混乱中的美”。
像一家初创公司一样运作（在我们的案例中，是世界上最大的一家初创公司）
我们始终努力像“全球最大的初创公司”那样运作。那么，这意味着什么？
首先，我们所考虑开发的任何产品或服务，都必须聚焦于解决一个真实的客户问题，或是切实提升客户体验。有些公司会因为对某项技术感到兴奋而偏离方向，把“技术本身”放在优先位置。而优秀的初创公司，总是以“为客户重新定义可能性”为使命。
第二，我们对“构建者”的需求远远大于常规企业。这些人是创新者——他们不断解剖客户体验，即使当前的体验已经相当不错，他们依然会问：“为什么不能更好？”
他们对现状“天生不满足”（也许会让那些为既有成果感到自豪的团队成员感到烦），他们从不会觉得事情已经完成。
第三，我们需要“主人翁”。亚马逊在过去三十年间的一个关键优势，是我们吸引了大量聪明、有动力、有创造力、有野心的人才，他们都具备强烈的“所有者”意识。
这意味着我们的团队成员会不断问自己：“如果这笔钱是我自己的，我会怎么做？”
“如果这是我创立的公司，我是最大股东，我会怎么决策？”
“虽然我只被分配负责项目中的一部分，但我不确定其他部分是否做得好——我应该插手去看看，确保没问题，还是选择相信别人会搞定？”
真正的“所有者”会对自己负责。他们高度在意自己所负责的事务的质量和效果，把公司的使命视为自己的使命（我们要的是“传教士”，不是“雇佣兵”）。这也是我们努力提升“个人贡献者”与“管理者”比例的原因之一。我们希望组织架构更扁平，让那些真正动手做事的“所有者”能够主导“双向门”决策（这类决策是绝大多数），快速行动，并对提升客户体验中的每一个“为什么”承担全部责任。
第四，速度在任何行业、任何时间，对所有企业都具有不成比例的重要性。
“你要么快，要么高标准”这种二选一的说法是伪命题。如果你想快，你完全可以在保证高质量的前提下做到快。我们这么做已经很多年了（尽管我们仍有提升空间）。
速度是一个领导层决策。领导团队必须真正相信它的重要性，不断强化这种文化，优化组织结构，移除阻碍流程的结构性障碍，并以模块化的方式建设体系，从而支持快速推进。
但如果整个公司和文化不共同拥抱“速度”，那速度就无法实现。在亚马逊，无论在哪个业务领域，我们始终有一种紧迫感——我们周围的每一扇机会之窗都在迅速关闭。我们身处竞争极其激烈的市场环境，周围充满了有天赋、有资金、有野心的公司。客户也总是在寻找更好的选择。
我们花大量时间思考：怎样才能更快地为客户解锁这些体验？
我们很清楚：如果我们不这么做，那就一定会有别人做到。
提升速度的另一种方式是消除官僚主义。流程和官僚主义之间是有区别的。当你在大规模运营一项业务时，确实需要一些机制来保障客户体验的正确性和持续优化。然而，随着公司壮大、管理层增多，一些不必要的流程也随之叠加进来，这些流程几乎没有实际价值。
去年秋天，我邀请公司各个团队的同事给我发送他们所遇到的官僚主义例子。我收到了将近 1,000 封邮件，每一封我都认真阅读了。构建者讨厌官僚主义——它拖慢节奏、让人沮丧、阻碍他们做自己真正热爱的事情。
作为领导者，我们未必总能看到那些深藏在组织内部的繁文缛节，但一旦我们看到，就必须坚决清除。截至目前，我们已经根据这些反馈做出了超过 375 项变更。我们必须加快行动步伐，也承诺将持续根除那些浪费时间、打击士气的官僚主义。
第五，保持“草根精神”。随着企业成功和规模扩大，很多公司会忘记自己是如何起步的。我们当初用 13 个人开发了 Amazon S3（简单存储服务），用 11 个人开发了 Amazon EC2（弹性计算云）。
有些管理者会误以为，壮大团队就是做大事业的唯一方式。我们在历史上也曾有过一段时间被这种思维主导。但这并不是亚马逊构建团队和产品的根本方式，我们已经重新调整，回归本质。我们的最佳领导者，往往是用最少的资源完成最多工作的人。他们以“高效精干”为荣。
第六，你必须敢于承担风险。说起来容易，做起来难。你需要足够聪明的人才去识别那些值得下注的机会。而当你拥有这些高标准、富有创造力和雄心的构建者时，他们往往不习惯失败。他们会担心，一旦尝试的创新失败，会被外界（甚至内部）质疑和嘲讽。因此，很多人选择“安全地玩”。
但如果你只是为了“不输”，就无法为客户创造真正非凡的价值。
如果你提出的“为什么”引领你走上了一条从未有人走过的创新路径，就让“客户至上”成为你的指引。毕竟，重复他人之路，很难改变世界。
最后，你必须最在意的是为客户交付有吸引力的成果。这不是看你多有魅力，也不是看你多擅长向上或横向管理。真正重要的是，我们为客户真正完成了什么。这，才是我们希望去奖励的。
下一代的“为什么”
虽然我和团队对现有业务的进展与潜力感到非常乐观，但我们仍然有许多新的“为什么”正在思考。以下是其中一些问题，以及我们正在探索的初步想法。
为什么人工智能如此重要？它真的会像某些人所说的那样产生巨大影响吗？什么时候会实现？
生成式 AI 将重新定义我们所熟知的几乎每一种客户体验，并带来全新的体验——这些体验过去只存在于想象之中。
当前部署的 AI 应用主要集中在提升效率和降低成本方面，例如客户服务、业务流程自动化、工作流、翻译等，这些已经为企业节省了大量开支。
未来，AI 将逐步改变编程、搜索、购物、个人助理、基础医疗、癌症和药物研究、生物学、机器人、航天、金融服务、邻里网络等方方面面的常规模式。有些领域已经开始快速演进，另一些仍处于起步阶段。
但可以确定的是：
如果你的客户体验还没有计划利用这些智能模型——它们可以查询海量数据、迅速找出关键点、并通过反馈和数据持续变得更智能，甚至发展出自主行动的能力——那么你的产品和服务将无法具备竞争力。
多久能实现？它不会在一两年内全部发生，但也不会等十年那么久。AI 的发展速度，几乎超过了历史上任何一项技术的进步。
好吧，我相信 AI 很重要；但为什么要这么快、这么大规模地投资？
从根本上说，如果你的使命是“每天让客户的生活变得更好、更轻松”，而你又相信 AI 会重新定义每一项客户体验，那你就必须在 AI 领域进行深入而广泛的投资。
这正是为什么亚马逊目前正在构建超过1000个生成式AI应用，覆盖购物、编程、个人助理、视频和音乐流媒体、广告、医疗健康、阅读和家庭设备等多个领域，目标都是从根本上改善客户体验。
这也是为什么 AWS 正在快速开发支持 AI 的关键“基元”（基础构建模块），包括：
- Amazon Trainium：定制 AI 芯片，为训练与推理提供更好的性价比；
- Amazon SageMaker 和 Amazon Bedrock：灵活构建与推理 AI 模型的平台服务；
- Amazon Nova：我们自研的前沿模型，帮助客户降低成本与延迟；
- 智能体（Agent）创建与管理能力：推动 AI 系统自动完成复杂任务。
这场 AI 浪潮也需要巨大的资本投入。
在 AWS，需求增长越快，我们就需要采购更多的数据中心、芯片和硬件（而AI芯片的成本远高于传统CPU芯片）。这些资本支出需要提前投入，尽管这些资产会在多年内持续发挥作用（比如数据中心，生命周期至少为 15-20 年）。
我们在投入资本的“数月甚至更长时间之后”才开始变现，并在多年内回收，这也就带来了极具吸引力的长期自由现金流和投资回报率——正如过去几年 AWS 所展示的那样。
不过在目前这种异常强劲的需求时期，我们正在投入大量资本。我们的 AI 收入目前正以三位数的同比增长率在扩展，年化收入已达到数十亿美元的规模。
我们始终坚信，AI 是一次改变我们所知一切的历史性机会。它带来的客户需求是我们前所未见的，而我们现在加速投资，正是为了客户、股东和企业的长期利益。
为什么芯片和 AI 对客户来说会这么昂贵？
AI 并不一定非得像现在这样昂贵，将来也不会一直如此。目前成本高的最大元凶是芯片。至今为止，大部分 AI 都是构建在一家芯片厂商的基础上，而它的价格并不便宜。
我们推出的 Trainium 芯片有望带来改变——尤其是我们的 Trainium2，相比当前广泛使用的 GPU 计算实例，性价比提升了 30-40%。
虽然模型训练在目前的 AI 成本中仍占据较大比重，但未来，推理——也就是模型的预测和输出——将成为 AI 成本中的绝对主力。因为客户训练模型是周期性的，而推理是持续不断地发生的，特别是在大规模 AI 应用中。
推理将成为另一个基础服务模块，和计算、存储、数据库等一样。我们对此感到强烈的紧迫感——必须尽快为客户降低推理成本。
更具性价比的芯片会带来帮助。同时，模型蒸馏、提示缓存、计算基础设施优化以及模型架构的进步，也将在未来几年大幅提高推理效率。
降低 AI 的单位成本，将释放客户对 AI 应用的更大需求，也将推动整体 AI 支出的增长。这种趋势就像 AWS 的发展路径一样：我们通过革命性地降低计算和存储成本，实现了更低的单位费用，进而推动了更多的创新、更好的客户体验和更高的整体基础设施投资。
为什么个人助理至今尚未真正普及？Alexa 如何发挥作用？
一个优秀的个人助理，应该既能回答几乎任何问题，也能代表你完成各种事务。目前为止，还没有哪款数字解决方案能同时做到这两点——直到 Alexa+ 的出现。
Alexa+ 不仅在智能程度上可与领先的聊天机器人相媲美，更关键的是，她可以为你执行大量真实的操作任务：
播放音乐和视频
在设备间切换媒体内容
设置闹钟和计时器
控制智能家居设备
在数亿个电商商品中下单购买
预订餐厅、叫车服务
订购演唱会门票
当你喜欢的艺人宣布巡演时提醒你
找水管工修水槽
记住你在亚马逊上做过的一切操作
这对消费者来说是革命性的改变，而这还只是 Alexa+ 的起点。
目前，全球已有 超过 6 亿台 Alexa 设备，我们预计未来 Alexa+ 将在这数亿客户的生活中扮演更加核心的角色。
为什么我们不能把商品送得更快？这真的重要吗？
每年，都会有人问我们，配送速度是否已经触及“边际收益递减”的极限。而我们的数据表明：完全没有。
当我们承诺更快的送达时间时，客户完成下单的比例会显著提高，并且在亚马逊的购物频率也会增加。
亚马逊 Prime 最初的承诺是：不限次数、免费、两天内送达一百万种商品；而如今，已经扩展到 超过 3 亿种商品，其中有 数千万种可在 一天内甚至更短时间送达。越来越多的订单如今可以实现当日达。
这一速度提升，主要得益于我们对履约网络的区域化重构、全新的库存分配算法，以及创新的当日履约中心（Same-Day Fulfillment Centers）的引入。
虽然我们已经连续两年刷新配送速度纪录，但这些创新仍在不断优化之中，且还有更多计划在推进中。别忘了我们的 Prime Air 无人机项目，它将把商品在一小时内送达客户手中。
关于配送速度，我们还远未止步。
为什么小镇用户无法享受到与城市用户一样快的配送速度？
在一些公司因服务成本高而放弃小镇客户的时候，亚马逊却选择了反其道而行之——我们正在加大投入，努力更好地服务偏远地区的客户。
我们已经将 当日达和次日达扩展至美国数十个小型城市和乡镇，并且仍在持续拓展中。这一扩张将为数以百万计的客户带来更快的亚马逊配送服务，尤其是在人口密度较低的地区。
未来，我们每年将能够向生活在 13,000 个邮区编码、覆盖 120 万平方英里区域的客户配送超过 10 亿个包裹。
相关地，为什么我们不能帮助那数亿没有宽带连接的人？
全球大约有 4 到 5 亿个家庭，大多位于偏远、小型乡镇，这些地区无法接入宽带网络。他们无法像大城市的人那样便利地使用互联网来学习、购物、做生意、获取娱乐内容，或是与人沟通。
这正是我们推出 Project Kuiper（柯伊伯计划）——低轨道卫星网络——想要解决的问题。
我们刚刚发射了第一批量产卫星，未来几年内，我们将在轨卫星数量超过 3,200 颗。
尽管发射成本高昂，但我们相信 Kuiper 最终将成为一个具备可观营业利润与投资回报率的业务。
为什么医疗服务必须这么让人焦虑？
在美国，医疗体验令人沮丧——尤其是基层医疗服务（Primary Care）。要预约医生往往非常困难，预约专科医生更是难上加难。
很多时间都花在“等待”上，而医生真正与病人交流的时间却很少。之后，患者还得开车去另一个地方（通常距离也不近）拿药。而到了药房，还常常会被药价、保险覆盖情况、以及某些“藏在上锁柜子里的药”所困扰。
客户应得到更好的体验。
这也是为什么 Amazon Pharmacy（亚马逊药房） 和 Amazon One Medical（亚马逊一号医疗） 收获了积极的客户反馈和快速增长。我们也会继续加快对药房商品选择与价格透明度的优化，同时扩展 One Medical 的实体诊所服务能力。
这些就是我们当下正在自问的一些“为什么”。我对未来的创新充满期待——我们注定不会无聊。
当我刚开始工作时，我曾难以想象我父亲竟在同一家公司工作了 45 年。我那时想：“怎么可能？太久了吧。”
我还经常对朋友们说：“我才不会那样。”
而如今，在亚马逊已经工作了将近 28 年，我不得不面对朋友们反过来的“为什么”。
经历了这么多年，为什么你还留在亚马逊？
我当然是一个“超级粉丝”，但在亚马逊工作确实有很多令人信服的理由。
首先，我不确定是否还有哪家公司能像我们一样如此执着地以客户为中心。很多公司嘴上这么说，真正做到的却寥寥无几。
其次，在这个世界上，想找到一个能让你产生更大影响力的公司，确实不容易。
第三，我们会对创新和人才进行长期、深入的投资。这使我们的团队可以不断打磨想法，并为客户和公司做出真正面向长远的决策。
此外，我从未见过像我们亚马逊团队这样一群人——他们聪明、有创造力、有野心、渴望突破、勤奋敬业、使命驱动。
我认为，这是一家企业所能拥有的最了不起的一组特质。对于那些想要改变世界、胸怀热情的构建者而言，没有比亚马逊更好的地方了。
我们之所以能像“全球最大初创公司”一样运作，很大程度上是因为我们拥有这份 “Why 文化”。
我们并不总是做得完美无误，但我们会疯狂地学习、迭代，持续选择将客户放在首位，追求卓越的交付、创新精神、主人翁意识、速度、草根精神、好奇心，致力于构建一个能超越我们每一个人的公司。
对我们来说，这里依然是Day One（第一天）。
此致，
敬礼！Andy Jassy
总裁兼首席执行官
Amazon.com, Inc.附注：一如既往，我们在信件后附上了1997年最初的股东信。其中的内容，放在今天依然真实不过。
