作者 | 柴旭晨
编辑 | 周智宇
理想的内部迭代还在继续。
近期，理想召开内部会议，宣布调整销售与服务体系的组织架构，先前的五大销售战区被合并为总部直管的“销售部”，下设全国23个区域，并将原零售负责人韩希调回原岗。同时，为支持新架构，理想还在销服业务板块成立市场营销、销服运营两个新一级部门，由总部统筹调度资源。
理想方面向华尔街见闻确认，此轮销服体系调整消息属实。
新的调整宣告了理想原先“省级负责人制”的回归。马东辉对内解释称，这是为了将更多资源投入到对一线产品销售人员的支持，构建以门店为中心的用户运营能力。
理想“火线变阵”是为了纠偏，“五大战区”制自今年3月开始推行至今实行不足半年。
回溯来看，5个月前原销售与服务群组负责人邹良军将零售部门拆分成“东南西北中”五大战区，实现经营权下放，大区对各自区域的销量、利润及 NPS负责，总部通过大区数量把握全国市场。
理想原本想因地制宜释放一线活力，但具体实行后却出现内耗，门店现缩减门店运营成本，区域之间各自为战，抢资源，抢市场。
因此，就在i8上市前一个月，理想内部先展开一场风暴：邹良军卸任理想销服群组负责人转为公司顾问，马东辉全面统管研发、制造供应、销售服务体系，销售战区从26个整合为5个，集中火力应对i系列这场硬仗。
有接近理想的人士指出，原来产、供、销一直有隔阂，经近期调整，从前端战略到后端经营，都实现了协同拉通。
平心而论，此时的理想的确急需新的增长点来解围。在“冰箱彩电大沙发”和增程两张王牌被同行复制去后，理想反成了“同质化”的受害者。
今年6月，理想连续14个月的同比增长态势被终结，上半年总销量下滑24％，被鸿蒙智行反超。竞争之下，理想在高端市场的优势受到侵蚀。L7/L8/L9整体市占率从去年同期的32%下滑至如今的26%，入门L6成了主力销售占比超4成。受此影响，今年一季度理想净利润环比下跌81.7%。
进入2025年，理想亟需在纯电市场找到新增长点，i系列和AI战略不容有失，市场也迫切想要看到理想重启增长。在业内人士看来，此番内部销服体系梳理后，回归熟悉的管理制度，组织上会更加清晰，团队也将更有战斗力。
赶在决赛前夕，理想布局着一场恰逢其时的纠偏。理想显然渴望找回原本最擅长的用户价值和经营效率，继而为今年纯电序列的发力铺路。
事实上，不仅组织架构“拨乱反正”，更重要的是，理想宣布放弃华为PBC绩效考核，重拾更适合创新探索阶段的OKR管理模式，彻底从野蛮扩张，蜕变到精准运营。
业内人士指出，PBC是一种契约化的管理，为外部奖惩所驱动，致力于打确定性之仗。而OKR更像是一个探索和挑战的系统，由员工的自我实现驱动，适合打不确定性之战。
这一点，与当下技术、AI驱动型的理想颇为契合。理想i系列之下，智驾和智舱的AI化成为关键差异点。这些技术的共同点是强不确定性：供应链、用户接受度都在变化，同时需要高度协作。
从“管控型组织”到“进化型组织”，理想从像素级学习，到解绑强指标导向的PBC找回自我，很大程度上是为了放开手脚，在AI赛道上做更有挑战的事，在风云变幻的市场，寻找新蓝海。
至于这次纠偏能否让理想找到属于自己的答案，尚需时间证明。但理想善于在风谲云诡的市场中快速更迭进行“自我OTA”。在i8新车上市后不久，理想便根据市场反馈，火速调整了车辆配置与售价。很快，8月13日理想的股价随之开始反弹。
对理想而言，这一轮轮调整后若能重建竞争力，今年重点的纯电系列的上量或许就有了希望，理想也便能锁定终局的席位。
