2021年的前20天，所有车企都很忙，忙着上新车、拼续航、讲道理、写PPT。
新势力们的动静最大，但动作最多的是家传统车企——吉利。
1月19日，吉利官宣与腾讯联手，将围绕智能座舱、自动驾驶、数字化营销等领域展开全方位战略合作。
1月13日，吉利与富士康成立了合资公司，双方各自持股50%，表示将为全球汽车及出行企业提供代工生产及定制顾问服务。
1月11日，吉利宣布与百度组建智能电动汽车公司，成为百度电动汽车（整车制造商身份）的战略合作伙伴。
短短十天，三个集团层面的合纵连横与自我颠覆。
吉利的想法很简单：向数字化、科技化，加速转型。
原因也不难理解，谁都知道智能时代，未来汽车拼的不会再是硬件、配置与价格，而是其智能生态和商业模式能否形成生态闭环，能否最大程度地给消费者带来乐趣与方便。
吉利至少在两个层面有转型需求：
一是吉利在新能源业务上暂时落后。
吉利是销量最高的中国品牌，2020年销量132万辆，已经连续四年夺得了中国品牌乘用车销量冠军。但支撑其销量的主要是燃油车，2020年，吉利主要的几款新能源车型几何A、几何C、帝豪EV、帝豪GSe等，累计销量6.8万辆，仅占总销量的5.2％。并且，这几款车型的名气和影响，不如蔚来等新势力，也不如埃安等传统品牌。
二是吉利纯电动平台的成本与标准需求。
吉利耗时4年、花180多亿元研发了SEA浩瀚架构，是吉利集团的纯电动汽车的专属平台，目前风口上的领克首款纯电动车ZERO就是SEA浩瀚架构的首个产物。早先吉利公布SEA浩瀚架构的时候，就说过定位在开放系统，允许合作企业定制使用，一来可以分摊研发费用，二来可以扩大影响力。
个中逻辑，和大众开放MEB平台给福特使用是一样的。
只有把自己的平台共享出去，“我为人人”，“人人”才能以“我”为标杆，然后渐渐“我即标准”。
所以吉利的联姻都是奔着这俩方向去的——智能、共享。他们需要合作，就像当年前奥迪首席技术官Peter Mertens说过的那样，“传统汽车工业沉睡太久了，车企要换上真正懂软件的人，不然就可能关门大吉。”
百度、腾讯、富士康，都是互联网和产业链上的龙头企业。
吉利看似“广撒网”，其实是不想错过每个可能的转型机遇，尽早进入下一轮角逐。
月初的四回合行动，对吉利而言是摸索机遇，但放在整个市场环境里，其实是正在寻找出路的所有传统车企的缩影。
以特斯拉为代表的新势力正从市值和产品力上全面超越传统车企。代工，曾经是海马、江淮、力帆等末路车企们的选择，可几年后的现在，代工还是合作，换道亦或转型，这些被迫却必需的问题已经摆在了所有传统车企面前。
而吉利这些动作代表的恰恰是传统车企们正在寻求的几个可能的发展方向。
只生产好车已经远远不够，摆在传统车企面前的，到底还有哪些出路？
成为“滴滴”
成为出行服务商，或是成为Uber、滴滴这些共享出行服务平台的供应商，是很多车企在做的方向。
大约2015年开始，由于共享汽车被认为是十年甚至更长远以后的汽车发展方向，各家车企就陆续喊出了“向出行服务提供商转型”的口号，一连串子公司或合资公司开始走到台前。
手边就有很多例子——
宝马和戴姆勒以50:50的股比合资成立了共享出行SHARENOW，其中包含戴姆勒的Car2Go和宝马的DriveNow、ParkNow和ChargeNow业务，主攻汽车分时租赁、打车停车和电动汽车充电业务。
戴姆勒和吉利同样以50:50的股比合资成立了出行公司“耀出行”，在中国的部分城市提供专车出行服务，使用车型将包括但不限于梅赛德斯-奔驰品牌。
一汽-大众奥迪推出了“Audi on demand+移动出行”服务，上线了“奥迪出行”APP，提供共享出行和分时租赁服务。
比亚迪联合滴滴出行打造了全球首款定制网约车D1，后续更多合作在稳步推进中。
还有中国品牌已经运营多年的如祺、曹操、享道，丰田、通用、大众正在推进规划的出行服务项目等等，传统车企都在布局向出行服务供应商的战略转型，同时投入着大量资金。
然而一个并不乐观的事实是，目前这些车企已有的出行公司，除了在消化自家库存上贡献颇大以外，在市场规模、使用频率、司机留存率等层面表现并不突出。无论是共享出行还是分时租赁，车企仍然是在探索途中，尚未形成成熟的、可持续的商业模式。
根据易观前瞻产业研究院的数据，截至2020年5月，滴滴依然是网约车里人气最高的出行平台，而且，月活跃人数高达5439万人，比第二名首汽约车高出5193万人。也就是说，包括车企主导平台在内的其它所有网约车平台，月活跃人数还比不上滴滴一家的零头，其中享道、如祺等平台，月活跃人数甚至远小于100万人。
那么什么时候才能形成？
其实并不容易。
想成为立得住足的未来出行服务商，需要的不是某一种技能，而是要打包起科技、平台和服务至少三种价值功能。比如车载娱乐和数字化设施能让我们乘车体验更丰富，平台数据量级和处理能力够出色让我们等车时间最短，服务可以满足某些个性化需求，等等。
但对车企而言，这些转型方向都是困境。
他们熟悉的是生产制造层面管理，而不是互联网和服务需求；出行服务商想要铺设覆盖面，就意味着重资产投入，但车企向“新四化”转型已经要消耗大量研发资金，拼不拼得起这个钱和人力，也是考验。
重压之下，是成为“滴滴”还是成为“滴滴背后的比亚迪”，又成了车企面临的新选择问题。
成为“Waymo”
向软件服务商或“供应商”转型，是目前相比出行，车企更重视的领域。
毕竟人人都说，从今往后“软件定义汽车时代”。
大众汽车CEO赫伯特·迪斯直言：“大众未来将成为一家软件驱动的公司。”
所以未来3～5年，大众的规划是在软件组织架构方面整体投入约70亿欧元，超过1万名员工，其软件开发规模占比将从不足10%提升至60%，同时，大众汽车也希望将新的软件架构出售给其他制造商。他们的目标是，2025年前，所有新车型将搭载VW.OS汽车操作系统，以及大众与微软合作的汽车云服务。
大众已经是车企里转型较晚的后来者。
更早之前，福特成为了自动驾驶公司Argo AI的大股东，与Argo AI互相持股，并将自己的自动驾驶团队整合进了 Argo AI；丰田专门拿出200亿日元启动资金，成立了软件子公司，专注于开发自动驾驶、新的汽车操作系统以及高清地图等软件业务，同时还投资小马智行，创下了中国自动驾驶领域至今的最高融资记录，等等。
成为“Waymo”，转型自动驾驶、智能系统服务，也只是车企向服务商或“供应商”转型的方向之一。
更多的，还有其在电池等核心供应链环节的大面积布局。
比如大众入主国轩高科，梅赛德斯-奔驰投资入股孚能科技，丰田和比亚迪合资成立电动车科技公司，等等。
而无论是前者还是后者，目的都是一样的，电池、电机和电控“三大件”是新能源汽车的根本，自动驾驶、智能系统是新能源汽车的灵魂，这些都是车企新能源战略里的王牌构成。所以，手持资源的重要性不言而喻，未来的新能源车全球竞争，得资源者，得天下。
所以车企们不但竞相自己研发核心技术，还争抢收购、投资这些领域的企业佼佼者，一方面自然是为了有合作关系才能更好地降成本、促研发，另一方面也是因为未来汽车的命脉可能就在这些细分企业手里，谁押中了筹码，话语权就在谁手里。
所以车企一面力求成为“Waymo”，一面又在收购“Waymo”们，他们不会一味单打独斗，而是广撒网、青睐更加成熟的合作伙伴。
成为“富士康”
富士康几度试水整车制造，想要成为大众、福特，但反过来，大众、福特们其实也想成为“富士康”。
不过这种成为“富士康”已经不再是几年前那种简易的“富士康”，比如海马代工小鹏、力帆代工理想、一汽代工云度、拜腾、博郡、清行、新特等等。
此种落后的代工形式，微薄的利润不但无法支撑他们熬过一个又一个寒冬，而且相当于命运完全掌握在了别人手里。
现在流行的“代工”方式更加高级，比如比亚迪和滴滴、吉利和百度，与互联网企业成为合作伙伴，兼任代工商。
这种“代工”模式的好处有二，一是可以从互联网企业手里获取技术或数据，提升自己的产品力；二是共用平台代工生产，可以分摊自家原本产生的研发费用。最理想的状态是，双方合作长久持续，互利互赢，然后两种“好处”形成良性循环，进一步放大优势。
当然这是最理想的状态，更多的现实往往是需要代工的一方逐渐强大后试图单飞，亦或代工的一方认为对方交出的技术储备不够真诚和前卫，一拍两散。
如何走出最理想的合作状态至今没有明显成功案例，是需要长期摸索的问题。
结语
传统车企们的当下转型，大多逃不出成为滴滴、Waymo或富士康的三条路径，但这些路径，其实归根结底，只是出路里的众多“辅路”。
传统车企尤其头部企业永远不会甘心沦为代工厂，更不会只做出行与投资，他们埋头苦建的“主路”其实是贯穿起所有“辅路”的整个生态系统。“辅路”可以外包，但这条决定未来成败的核心主路，他们无论如何不可能拱手让人。
成为某某很难，串联起这条成为某某的生态“主路”更难。
等待传统车企们的改变说是“伤筋动骨”也不为过，转型，并不是是明确知道需要成为某某或组合起某某就可以，而是要看转型路上具体的操作，思维方式的转变、投资成本的控制、战略的选择和坚持等等，都需要明确的方向路线图和行动计划表。
否则就像现在车企堆砌的出行平台们，意义又有多大呢？
越来越多的中小车企已经或正在走上这条“一招不慎”然后“满盘皆输”的转型之路，剩下的就看那些跑在前面的传统车企，谁可以率先熬过这场转型之痛了。
