2021年，中国新茶饮的战局似乎已尘埃落定。
彼时，发迹于2015年前后的那批“茶饮黄金一代”早已割据一方：蜜雪冰城正在冲刺两万家店，喜茶与奈雪在高端商圈贴身肉搏，古茗则在下沉市场筑起了高墙。
就在所有人都认为茶饮赛道不再有缝隙时，曾经做过办公用品、餐饮软硬件、加盟商、投资人和瑞幸顾问的汪洁，在广东街头看到了新机会。
那是一次并不愉快的体验。第一口广东最原始的柠檬茶，给汪洁留下的印象是“太难喝了”。
尽管口感劝退，她却看到了另一个惊人的数据：仅在广东一地，这种现制柠檬茶专门店超过6000家。而维他柠檬茶一年的销售额能达到数十亿元量级。
这意味着，在一个拥挤的红海里，还藏着一个未被全国化的超级品类——柠檬茶。
2021年2月，汪洁在长沙开出了柠季的第一家柠檬茶门店。
这家门店特意选在长沙一个“连身都转不开”的“差位置”，只为验证如果不靠地段，产品到底能不能打；行业为了扩张往往偏爱手握重金的“大加盟商”，汪洁亦青睐那些愿意全职守店的大学生，甚至定下规矩——开店的钱必须是自己挣的，不能是父母给的，因为只有花自己的钱，对商业才会有“敬畏心”。
如今，柠季的加盟商平均开店数达到了 1:2.7，签约门店数超过3000家，在那个一度被认为“走不出广东”的柠檬茶赛道，找到了自己的位置。
柠季也面临着挑战。
一方面，当前国内新茶饮市场竞争趋于激烈，叠加互联网平台的补贴大战，都在挤压着行业的利润空间；
另一方面，柠檬茶易被复制，产品本身的壁垒并不高，如何在大单品赛道中持续保持差异化优势，仍是长期考题。
近日，信风对话了柠季创始合伙人汪洁。在一个极度内卷的行业里，她展现出了一种罕见的“局外人”视野：不盯着对手的门店数，只盯着谁在抢她的人才。
“谁跟我抢人才，谁就是我的对手。”汪洁说。
以下是对话实录，是关于一家新茶饮公司如何试图用“敬畏”与“并购”在新茶饮格局中占有一席之地。
第一次喝，不喜欢
信风：当时是基于什么考量，决定切入柠檬茶这个领域的？
汪洁：这其实源于我的合伙人傅傅。傅傅是98年的小朋友，在广州学了六年艺术，对柠檬茶有着天然的感知。当时我们探讨了很多项目，傅傅都不太感兴趣，直到我们去广州喝柠檬茶。
那是我第一次喝，坦白说第一印象是“太难喝了”。因为当时传统的古法柠檬茶，口味更适合当地人。但我们在市场调研中发现一个惊人的数据：当时广东地区已经有6000家柠檬茶店，且维他柠檬茶一年的销售额也能达到几十亿。
这意味着这个品类拥有广泛的市场基础，想象空间巨大。
基于此，我们判断这事能干。针对供应链壁垒，我们便决定从源头做起，自己种柠檬。
2021年2月8日，我们开了第一家店，并推出了第一个大单品——改良后的“柠檬茶”。把酸涩苦的味道降低，提升口感，打开普适度，自此迎来了更多消费者的青睐。
信风：做大单品的风险往往在于“能否过冬”以及“会不会过气”，这如何面对这种挑战？
汪洁：我们选择品类有一个原则：看它十年前存不存在，预判它十年后会不会消亡。
十年前柠檬茶肯定存在，甚至很多品牌已经做了十年以上，说明这个品类根基稳固。至于后十年是否会消亡，关键看它是否符合未来的趋势。
现在大家都追求健康，提到柠檬茶，消费者的第一联想就是健康。只要我们具备口味迭代的能力，不把用户丢掉，我认为这个品类后十年消亡的可能性不大。
信风：柠檬茶的可复制性很强，你当时有没有考虑过护城河的问题？
汪洁：确实，像喜茶、奈雪、茶颜悦色都在做柠檬茶。但我反而希望更多人来做。
当初我们做柠檬茶时，广东有6000家店，但没有一个品牌走出广东。当我们开始向北扩张时，市场认知度是很低的。
所以我更希望所有品牌都来做，共同把市场蛋糕做大，完成品类教育。只有大家认知度上去了，我们后续的铺垫和扩张才会更顺畅。
信风：加盟模式是柠季快速扩张的关键。你们会给加盟商提供哪些支持，让他们有动力持续经营？
汪洁：核心还是单店模型要对。
首先，单店必须赚钱。你自己要先把这个模型“趟”出来，验证它在不同城市、甚至不同国家能否复制。
其次是培训和落地。店员能否严格执行SOP（标准作业程序），能否1:1复原口味，这至关重要。
最后是筛选合适的加盟商。
信风：你们对加盟商有什么画像要求？
汪洁：一是资金来源：虽然开店可能只需30-50万，但我们会考察你是否有更强的抗风险资金。更重要的是，这笔钱必须是你自己挣的，不能是父母给的或借的。因为只有花自己的钱，对商业才会有敬畏之心。
二是管理经验：我们青睐有管理经验或创业经验的人，哪怕是失败的经验也是加分项。因为失败过的人，对商业更敬畏。
我不排斥“小白”，但那种“给我30万、招个店员、躺着三个月回本”的人是对商业缺乏敬畏。如果你是大学生，但愿意从早到晚盯着店、严格执行SOP，那你就是合格的创业者。
比如我们上海的第一家店就是一个大学生干的，干的非常好。
三是资源能力：比如能否找到优质的店铺位置。
信风：你们会要求加盟商驻店吗？
汪洁：不会，因为我们很多加盟商是有经营管理能力的，所以他会进行多店加盟，比如我们现在的加盟商基本上是1：2.7，也就是说一个加盟商开2.7家店。
信风：一家门店的人员配比会是多少？
汪洁：我们每一家店都不会很大，基本上都是20平方到30平方，基本上在4个人。
信风：在选址上，你们有什么特定的策略？
汪洁：我们的第一家店选在长沙南门口一个位置很差的地方，店铺非常小。
当时选长沙的原因是长沙是消费型城市，年轻人多，愿意尝试新事物，没有太重的品牌执念。
选差位置的原因则是为了验证产品力。如果位置太好，你不知道客流是冲着位置来的还是产品来的。我们在那个小店一天能卖15000元，人都在里面转不开身，这就验证了产品是抗打的。
这也延展出我们现在的选址逻辑：不仅要看位置，更要看房租占比。我们将房租控制在营收的15%以内才允许开店。
除非加盟商有多店管理能力，能通过规模效应摊薄成本，否则我们不希望他们在淡季承受过高压力。
为补贴大战专设产品
信风：怎么看待直营和加盟的区别？
汪洁：我觉得直营跟加盟是两回事儿，直营偏管理型，加盟是服务型。
我们是服务于加盟商的，不是管理加盟商。
所以我们会看到做直营的通常做不好加盟商，做加盟的基本上也不会去做直营。
这是两种体系，整个团队都很难扭过来。
信风：今年其实比较受关注的一个话题就是外卖补贴大战。你们对这场补贴大战的体感怎么样？
汪洁：我们参与了。
补贴大战当中平台、公司、加盟商要出的钱是不少的，其实到最后很容易出现门店端不赚钱的情况。
我们想到的办法就是专门研发了两款产品针对外卖大战的，成本相对比较低。
整体来看，外卖补贴大战其实也是品牌曝光的机会，所以我们必须出现在消费者的面前。
当然也有品牌选择不参与，因为这类品牌想要保持自己的品牌调性，所以不会降价，这我也理解。
信风：你觉得柠季的对手是谁？
汪洁：我非常认同一种观点：谁跟我抢人才，谁就是我的对手。
2009 年马云带队拜访谷歌时与谷歌创始人拉里・佩奇的对话：“NASA（美国宇航局）、Obama administration（奥巴马政府），是我的竞争对手。因为谁跟我抢人，谁就是我的竞争对手。”他还补充，Facebook、苹果等企业抢人可通过高薪、期权应对，但 NASA 以远低于谷歌的薪资（约为谷歌 1/5，年薪 7 万美元）就能吸引顶尖工程师，核心是其探索宇宙的宏大梦想更具吸引力。
对于柠季也一样，无论是餐饮同行还是跨行业巨头，只要抢夺我们需要的人才，就是对手。
信风：既然提到人才，今年你们CFO丘梓辰的离职引发了外界对公司融资不畅的猜测，能否透露原因？
汪洁：James（前CFO）在柠季三年贡献很大。他离职是因为个人规划要自行创业，这是人生选择，我们非常祝福。
至于融资，我们目前现金流健康，且背后有腾讯、字节、顺为等长线资本支持，他们更看重团队和长期价值，不会盯着短期的开店数或利润施压。
拟收购巴西品牌
信风：你们在美国创设了奶茶品牌BOBOBABA，为什么不直接用柠季？
汪洁：出海就像学游泳，得先找个好池子。
美国目前还处于“奶茶的发展中国家”阶段，市场认知还停留在珍珠奶茶。如果直接推柠檬茶，面临的是“新产品+新团队+新市场”的三重挑战，风险太大。
所以我们策略是“摸着前辈过河”， 先用“BOBOBABA”做珍珠奶茶切入，把团队和模型跑通，再把柠季带进去。
信风：目前你们在美国的运营情况是否达到你的预期？
汪洁：不达预期的部分主要是在开店的环节，太慢了，花了7个月才开了一家店。不过开店后的经营状况还是符合预期的。
其实从整个行业来看，只要是出海的品牌，单店通常都是赚钱的，因为有稀缺性。
信风：美国门店的单店面积、人员配比以及外卖情况如何？
汪洁：我们美国门店面积大概是130多平米，8个员工。当地的习惯还是喜欢在线下去沟通，消费者更愿意在门店点下午茶，然后聊聊天，我们门店的外卖占比不会超过20%。
信风：在美国的门店选址方面，你们会考虑在华人区开店吗？
汪洁：我们美国的第一家店选址在白人区。因为我们出海是为了满足该国的消费需求，而非仅针对某个消费群体。
信风：未来公司是否会有柠檬茶之外的更多不一样的品牌或者品类？
汪洁：对，我最推崇的就是“并购之王”丹纳赫，他们通过DBS系统并购了400多家公司。我希望柠季也能建立一套DBS这样的管理系统，未来不仅做柠檬茶，还可以通过并购其他品牌，用我们的管理体系赋能，实现规模化。比如我们之前收购了一个咖啡品牌。
信风：对于并购对象，你们有什么标准吗？比如体量上有什么要求？
汪洁：没有，我更希望是说这个品牌能够把单店模型做好，然后具有可复制性。
信风：关注到你们去巴西考察，能不能分享你们在当地考察的情况？
汪洁：当地是东西很贵，比如我们国内其实已经很难看到20元往上的奶茶，但是当地还有这个价格带的饮品。
巴西的整体客单价和上海差不多，口味的话会比较喜欢甜的，和美国比较像。
但是巴西人员工资很低，他们喜欢超前消费。比如说一个电扇99块钱，他能分10期，很多人的习惯都是这样。
信风：所以你们在那边如果有考虑开店，会选择柠檬茶吗？
汪洁：还是会更倾向于收购，因为确实离中国太远了，就是我们的品牌或者产品过去，培养消费习惯需要时间成本和试错成本，我不会在当地创品牌，一定会是收购品牌。
信风：那你们现在在巴西主要是看哪些品类？
汪洁：现在我们还是在观察哪些品类是可以规模化的，能规模化的我们就关注，但肯定还是饮品类的。
比如当地的咖啡很有名，还有冰淇淋、巴西莓、马黛茶都是当地人喜欢的品类。
信风：运营策略在不同的国家会有差异吗？
汪洁：我们在美国采取直营模式，但这只是样板店，我们不会长期采用直营模式，直营和加盟还是有区别的。我们不能两个脑子自己去互博，我们特别清楚自己的短板在哪里。
即便是在巴西，我们收购了相关业务后，也会继续开放加盟。
信风：你们现在团队怎么分配？
汪洁：我们团队分工明确，负责不同地区的产品。比如国内业务、东南亚和澳洲出海由CEO金山负责，北美和南美则由我和傅傅在负责。
信风：虽然第一家在美国的门店花了7个月才完成一系列流程，但后续的开店速度无法得到加快吗？
汪洁：实际上，由于当地政府流程的制约，即便我们加速，也难以实现显著的提升。例如招牌审批可能需要四个月的时间，这不是我能决定的。
信风：那东南亚是不是相对会好一些？
汪洁：会好一点，但关键还是在于市场规模和人口消费水平不足。在印尼，消费者可能只需要支付10块钱以内的饮料，所以我们可以看到蜜雪在那边开店就会很轻松，但其他品牌就很难效仿。
曾被投资人堵在门口“打钱”
信风：你是否还记得给投资人的第一份BP中，目标是什么？
汪洁：其实我从A到A+轮都没有做过BP，我是用一张脑图来写的。我A轮的时候见了最少100个投资人，然后A+的话最少见了50个。
我的投资人是腾讯、字节、顺为这些，他们已经投了超过1000个企业，是非常成熟的投资人了。我们的融资规模在这些顶级的投资组合中占比并不算大，所以他们给予的战略空间和信任也让我们更从容地走长线发展之路。
所以我们的投资人跟其他的投资人不一样，他不会盯着你今天开多少家店、利润多少，他们非常懂商业，知道商业是怎么样运转的。
信风：所以融资也是你们选择投资人的一个过程？
汪洁：对，我们确实是有这个考虑。当时确实因为特别火，我们是2021年2月开第一家店，6月开放的融资，7月就拿到了钱，时间特别短。
说实在的，当时真的有人堵着门问你账号多少，我给你打钱，就真的有这样的投资人，但往往这种投资人我是根本不敢要的。
